Renungan: Ridha Allah dan Rasul-Nya

Pernah, dalam sebuah majelis sederhana, dua tokoh besar bertemu. Imam Abu Hanifah, sang imam agung, duduk bersama cicit Rasulullah, Imam Ali Zainal Abidin.

Dalam hening yang penuh berkah, Imam Ali Zainal Abidin menyuapkan makanan ke mulutnya, lalu berucap lirih:
“Alhamdulillah wa Rasulillah.”

Imam Abu Hanifah tertegun. Hatinya bertanya-tanya, dan dengan penuh adab ia mengungkapkan,
“Wahai cucu Rasulullah, bukankah segala pujian hanyalah untuk Allah? Tidakkah menyebut Rasul dalam syukur mendekati syirik?”

Imam Ali Zainal Abidin tersenyum. Senyum yang menenangkan, seakan memancarkan hikmah dari lubuk hati yang dalam. Lalu beliau menjawab lembut:
“Wahai Imam, bukankah Allah sendiri menggandengkan nama-Nya dengan nama Rasul-Nya? Bukankah syahadat itu menyebut keduanya? Bukankah dalam Al-Qur’an Allah berfirman: ‘…dan Allah serta Rasul-Nya akan memberi kami karunia-Nya.’ (QS. Ali Imran: 173).”

Sejenak, Imam Abu Hanifah terdiam. Dadanya lapang, hatinya terbuka. Ia menyadari, bahwa ada kalimat-kalimat yang lahir bukan semata dari akal, melainkan dari ilham. Ada doa-doa yang bukan sekadar susunan kata, melainkan pancaran cinta dan kedekatan.

Mereka yang dianugerahi itu adalah para wali, pewaris cahaya Nabi, keturunan sejati Rasulullah saw. Dari hati mereka mengalir doa-doa yang penuh makna.

Seperti doa yang kita kenal:
“Radlitu billahi Rabba, wabil Islami dina, wabi Muhammadin abdan wa rasula.”

Namun dari bibir mereka, doa itu tumbuh menjadi renungan yang lebih dalam:

“Ya Allah, aku ridha Engkau sebagai Tuhanku. Dengan rahmat-Mu, masukkanlah aku dan keluargaku ke dalam golongan hamba yang Engkau cintai dan Engkau ridai.”

“Ya Allah, aku ridha Muhammad saw. sebagai Nabi-Mu. Dengan kasih-Mu, jadikanlah aku dan keluargaku termasuk orang-orang yang mencintai Rasul-Mu, mengikuti jejaknya, dan hidup dalam cahaya Islam yang lurus.”

Renungan ini mengajarkan kita, bahwa mencintai Allah tidak bisa dipisahkan dari mencintai Rasul-Nya. Bahwa doa bukan sekadar lafaz, melainkan ikrar hati. Bahwa ridha kepada Allah, berarti juga ridha dengan Rasul-Nya sebagai pembimbing jalan menuju-Nya.

Maka, mari kita berdoa dengan hati yang penuh cinta:
“Ya Allah, ridailah kami. Ya Allah, ajarkan kami mencintai Rasul-Mu, sebagaimana Engkau mencintainya. Ya Allah, satukan kami dalam ridha-Mu, hingga langkah-langkah kami selalu menuju kepada-Mu.”

Pembakaran Masjidil Aqsha, 21 Agustus 1969

Imam dan Khatib Masjid Al-Aqsa, Syekh Ikrimah Shabri

Pagi 21 Agustus 1969 itu, menjadi salah satu hari yang kelam bagi Ummat Islam seluruh dunia, Ummat Islam di seluruh dunia tersentak oleh kabar memilukan dari Yerusalem. Denis Michael Rohan, seorang ekstremis asal Australia, menyulut api di Masjid Al-Aqsha. Masjid yang menjadi kiblat pertama bagi Muslim saat sholat.

Dalam hitungan jam, api melahap mimbar bersejarah yang dahulu dibangun atas perintah Salahuddin Al-Ayyubi—mimbar yang menjadi simbol kejayaan Islam ketika Baitul Maqdis dibebaskan. Sebagian besar interior masjid pun hangus, meninggalkan puing dan luka yang sulit terhapus.

Sekitar 1.550 meter persegi dari total 4.500 meter persegi bangunan musnah dilalap api. Syaikh Ekrema Sabri, imam masjid kala itu, menegaskan bahwa kebakaran ini bukan sekadar kelalaian, melainkan “aib besar bagi umat Islam.” Ia menuding upaya pemadaman sengaja diperlambat oleh pihak berwenang. Reaksi pun tak terbendung—demonstrasi meletus di seluruh Palestina, suara kemarahan bergema dari Damaskus hingga Kairo, dari Jakarta hingga Rabat.

Dunia internasional tidak tinggal diam. Pada 15 September 1969, Dewan Keamanan PBB mengeluarkan Resolusi 271, mengutuk keras pembakaran Al-Aqsha, sekaligus menegaskan bahwa Israel wajib menghormati resolusi-resolusi sebelumnya terkait status Yerusalem dan Konvensi Jenewa. Namun, sejak saat itu hingga hari ini, Masjid Al-Aqsha tak pernah benar-benar aman.

Lebih dari setengah abad berlalu, bayang-bayang tragedi 1969 masih terasa. Masjid Al-Aqsha tetap menjadi titik panas konflik hingga hari ini. Masjid ini menjadi simbol perlawanan sekaligus pengingat betapa rapuhnya keadilan internasional. Setiap kali ketegangan di Palestina memuncak, Al-Aqsha sering menjadi saksi serangan, penggerebekan, dan pembatasan akses ibadah. Tragedi pembakaran itu kini dipandang bukan hanya sebagai insiden sejarah, melainkan bagian dari rangkaian panjang upaya melemahkan identitas dan hak-hak rakyat Palestina.

Refleksi untuk Hari Ini

Peristiwa 21 Agustus 1969 bukan sekadar catatan sejarah, tetapi pesan yang hidup hingga kini: bahwa amanah menjaga Masjid Al-Aqsha bukan tanggung jawab satu bangsa, melainkan seluruh umat Islam. Tragedi itu mengingatkan kita akan pentingnya persatuan, kepedulian, dan solidaritas lintas batas.

Di era ketika dunia terkoneksi begitu cepat, umat Islam memiliki kekuatan yang lebih besar untuk bersuara, menyebarkan kebenaran, dan menolak ketidakadilan. Setiap doa, dukungan moral, hingga aksi nyata untuk Palestina adalah bagian dari ikhtiar menjaga kehormatan Al-Aqsha.

Sejarah telah membuktikan bahwa Al-Aqsha selalu menjadi sumber kekuatan dan simbol kebangkitan umat. Dari mimbar Salahuddin yang terbakar hingga gelombang solidaritas yang tak pernah padam, pesan itu tetap sama: selama Masjid Al-Aqsha berdiri, selama itu pula ummat Islam memiliki alasan untuk bersatu.

Serbuan

Imam dan Khatib Masjid Al-Aqsa saat ini, Syekh Ikrimah Shabri mengatakan, “Masjid Al-Aqsa sedang menghadapi serbuan intensif dan eskalasi yang terencana untuk memaksakan realitas baru serta menegakkan kedaulatan israel di dalamnya.”

Menurutnya, peningkatan jumlah penyerbu dan keterlibatan pejabat israel menunjukkan adanya upaya nyata untuk mengakhiri otoritas Wakaf Islam atas Masjid Al-Aqsa.

Ia menegaskan, para pemukim dan pejabat israel bahkan melakukan ritual Talmud di dalam kawasan masjid dengan pengawalan ketat, demi mengklaim bahwa masjid itu milik mereka.

Syekh Shabri menyebut eskalasi ini kian meningkat sejak naiknya pemerintahan ekstremis saat ini.

Ia menekankan pentingnya menumbuhkan kesadaran generasi baru tentang hak umat Islam atas Masjid Al-Aqsa, sekaligus menyerukan umat Palestina untuk memperbanyak kunjungan ke masjid tersebut (ribath). Ia juga mengajak seluruh Muslim di dunia untuk membela Al-Aqsa, “sebab kedudukannya sama dengan Ka’bah dan Masjidil Haram.” Kamis (21/8/2025).

Kekhawatiran

Sara Blakely tidak pernah mengikuti sekolah bisnis. Ia bahkan pernah gagal dalam ujian masuk hukum. 

Namun pada usia 29 tahun, dengan tabungan hanya $5.000, ia mendirikan Spanx, perusahaan shapewear yang merevolusi industri pakaian dalam.

Dia menciptakan Spanx, shapewear tanpa garis jahitan yang nyaman, praktis, dan memperindah siluet tubuh. Ia mengubah persepsi wanita tentang pakaian dalam—dari fungsional menjadi pemberdayaan diri, dan membuka pasar baru yang sebelumnya diabaikan.

Dan itu membuatnya menjadi miliarder wanita mandiri termuda versi Forbes. 

Perjalanan itu tidak mudah—penuh penolakan, keraguan, dan kekhawatiran. Tapi Sara memiliki satu pelindung kuat terhadap ketakutan: pola pikir yang ia warisi dari ayahnya.

Setiap minggu saat makan malam keluarga, sang ayah akan bertanya, "Apa yang kamu gagal lakukan minggu ini?"

Alih-alih menghindari kegagalan, Sara justru dilatih untuk mencarinya. Karena itu berarti ia mencoba hal-hal baru. 

Filosofi ini membentuk kepercayaan dasarnya: bahwa kegagalan adalah tanda kemajuan. 

Ketika puluhan pabrik menolak idenya membuat pakaian dalam tanpa garis jahitan, ia tetap maju. Ia bahkan menggunakan korektor putih untuk menggambar desain awal produknya di atas pakaian. 

Saat akhirnya produknya masuk ke Nordstrom, bukan karena pitch bisnis yang sempurna, tapi karena ia pergi sendiri ke toko dan menunjukkan produknya langsung ke staf. 

Ia bergerak cepat, bahkan ketika ketakutan dan ketidakpastian masih berdampingan.

Sementara itu, di dunia yang sangat berbeda — teknologi dan kepemimpinan korporasi —Sheryl Sandberg menghadapi kekhawatiran yang menghancurkan. 

Sebagai COO Facebook dan penulis buku laris Lean In, Sheryl dikenal sebagai sosok kuat dan ambisius. 

Namun pada tahun 2015, hidupnya berubah drastis ketika suaminya, Dave Goldberg, meninggal mendadak saat mereka liburan. Ia tiba-tiba menjadi orang tua tunggal dan merasa seperti kehilangan kendali atas segalanya.

Dalam kesedihan dan ketakutannya, Sheryl menulis buku Option B, berkolaborasi dengan psikolog Adam Grant. 

Ia menyadari bahwa tidak semua orang diberi "rencana A" dalam hidup, dan seringkali kita harus belajar menjalani "Option B", yakni kehidupan yang tidak kita pilih, tapi tetap harus kita maknai. 

Ia belajar bahwa ketahanan bukan hanya tentang bertahan, tetapi tentang membangun kembali. “Ketika kehidupan menarik Anda ke bawah, kemampuan untuk bangkit—itulah keberanian,” tulisnya. 

Ketakutan tidak bisa dihindari, tapi bisa dijinakkan melalui makna, komunitas, dan tindakan kecil yang terus berulang.

Kisah Sara dan Sheryl membuka jalan untuk memahami bahwa kekhawatiran adalah bagian alami dari kemanusiaan. Namun, bagaimana kita memaknai dan menanggapinya adalah kunci yang membedakan mereka yang melangkah maju dari mereka yang diam di tempat.

Wilda Hale, dalam bukunya The Fear of Failure, membongkar bagaimana ketakutan terhadap kegagalan seringkali menjadi tembok tak kasat mata yang membatasi kehidupan kita. 

Ia menceritakan bagaimana ia sendiri berkali-kali melakukan sabotase diri; menunda meminta kenaikan gaji, menghindari kesempatan belajar ke luar negeri, dan membatalkan ide bisnis karena ketakutan yang belum terbukti. 

Ia menyebut fase ini sebagai “self-rejection,” di mana seseorang menolak diri sendiri bahkan sebelum dunia sempat memberikan respons.

Tapi perubahan dimulai ketika Wilda mengubah perspektifnya. Ia mulai melihat kegagalan bukan sebagai akhir, tetapi sebagai umpan balik. 

Sebuah eksperimen, bukan vonis. 

Ia berhenti menunggu keberanian datang, dan mulai bertindak meskipun merasa takut. “Tindakan mendahului motivasi,” tulisnya. 

Semakin ia bertindak, semakin ia menemukan bahwa ketakutan hanyalah gema dari masa lalu, bukan kebenaran masa kini.

Jia Jiang, penulis buku Rejection Proof, menguatkan premis ini. Ia memulai eksperimen pribadi dengan secara sengaja mencari penolakan selama 100 hari berturut-turut. 

Dari meminta donat berbentuk cincin olimpiade hingga minta peluk orang asing, Jia menemukan bahwa ketakutan akan penolakan jauh lebih buruk dalam pikiran daripada kenyataan.

Justru, banyak orang merespons positif atau dengan rasa ingin tahu. Ia belajar bahwa keberanian bukanlah absennya rasa takut, tapi kemauan untuk tetap mencoba di tengah ketakutan itu.

Sementara itu, guru bernama Paul Brandwine mengajarkan filosofi hidup lewat tindakan sederhana, menumpahkan sebotol susu dan meminta murid-muridnya melihat bahwa tidak ada gunanya menyesalinya. 

“Yang bisa kita lakukan hanyalah membersihkannya, melupakannya, dan bergerak ke langkah berikutnya,” katanya. Pesan itu sederhana, tapi sangat kuat: berhenti menatap masa lalu dengan penyesalan, dan fokus pada masa depan dengan niat.

Dan tentu saja, Jeff Bezos, pendiri Amazon, memperkuat ide ini dari sudut pandang bisnis. Ia tidak hanya gagal satu atau dua kali—tapi miliaran dolar dari proyek yang gagal. Namun Bezos tidak menyerah. Ia bahkan menyambut kegagalan sebagai harga dari eksperimen. Baginya, satu-satunya hal yang benar-benar menakutkan adalah tidak pernah mencoba.

Dari semua kisah ini, satu pola terlihat jelas: kekhawatiran tidak akan hilang, tapi bisa dikelola. 

Perspektif adalah kuncinya. 

Mengubah pertanyaan dari "Bagaimana jika saya gagal?" menjadi "Apa yang akan saya sesali jika saya tidak mencoba?" bisa menggeser ketakutan menjadi dorongan.

Kehidupan jarang datang tanpa risiko, tanpa ketidakpastian. Tapi seperti kata Sheryl, meski kita kehilangan rencana A, kita selalu bisa membangun rencana B—dan menjadikannya luar biasa. 

Dan seperti Sara Blakely, kadang hal paling revolusioner yang bisa kita lakukan adalah melangkah dengan keberanian, bahkan ketika tak seorang pun percaya pada ide kita. Termasuk diri kita sendiri. 

Penulis: Edhy Aruman

Rumus Bahagia

Neil Pasricha pernah jadi Direktur Pengembangan Kepemimpinan di Walmart, perusahaan ritel terbesar di dunia. Dia juga penulis buku motivasi. Ia juga seorang pengamat kehidupan yang tajam, dan pembicara publik yang memikat.

Dari ruang-ruang rapat para eksekutif hingga panggung konferensi internasional, Pasricha telah berjumpa dengan para pemimpin bisnis, miliarder, dan tokoh berpengaruh. 

Namun di balik kemilau kesuksesan mereka, ia menemukan kenyataan yang menggelitik pikirannya: begitu banyak orang hebat itu ternyata tidak benar-benar bahagia.

Di sela-sela makan siang konferensi atau percakapan santai di lorong kantor, topik yang muncul bukanlah tentang impian atau pencapaian, melainkan keluhan tentang stres, kelelahan, dan tekanan hidup yang tak kunjung reda.

Ironisnya, hal ini tidak hanya terjadi pada orang biasa, tetapi juga pada para tokoh yang dianggap berada di puncak pencapaian hidup. 

Pengalaman ini menanamkan sebuah pertanyaan besar dalam benak Pasricha.  

Jika mereka yang “memiliki segalanya” tidak merasa bahagia, lalu apa sebenarnya kunci kebahagiaan itu?

Dari perenungan panjang dan pengalaman pribadinya, Pasricha merumuskan sebuah persamaan sederhana yang menjadi inti bukunya The Happiness Equation:

Want Nothing + Do Anything = Have Everything

(Ingin Tidak Menginginkan Apa Pun + Melakukan Apa Pun = Memiliki Segalanya)

Bagi Pasricha, kebahagiaan bukanlah hadiah yang datang setelah kita mencapai tujuan tertentu. Sebaliknya, kebahagiaan adalah titik awal. Ia membalik logika umum yang kita dengar sejak kecil—bekerja keras, meraih sukses, lalu bahagia—menjadi sebaliknya: bahagialah dulu, maka Anda akan bekerja lebih baik, dan kesuksesan akan datang sebagai akibat alami.

Pendekatan ini bukan sekadar slogan manis. Penelitian mendukungnya. 

Harvard Business Review menunjukkan bahwa orang yang bahagia 31 persen lebih produktif, 37 persen lebih tinggi penjualannya, dan tiga kali lebih kreatif. 

Secara biologis, otak manusia memang terbiasa fokus pada hal negatif karena ribuan tahun hidup dalam kondisi singkat, keras, dan penuh persaingan. 

Namun kini, di dunia modern, kita tidak lagi terancam predator setiap saat. Meski begitu, otak kita masih memindai masalah, membuat kita sulit merasa cukup. Pasricha menunjukkan bahwa 90 persen kebahagiaan kita sebenarnya berasal dari cara kita memandang dunia dan aktivitas yang kita pilih, bukan dari keadaan hidup itu sendiri.

Itulah mengapa ia menekankan pentingnya melatih diri untuk “bahagia sekarang”. 

Kebahagiaan bukan sesuatu yang menunggu di ujung perjalanan; ia dibangun dari kebiasaan sehari-hari—langkah-langkah kecil yang mengubah cara kita merasakan hidup. 

Mulai dari berjalan kaki di pagi hari, menulis pengalaman positif, melakukan kebaikan acak, meluangkan waktu untuk diam, hingga melatih rasa syukur, semua itu adalah pintu masuk menuju keadaan batin yang lebih damai.

Pasricha juga menyoroti betapa rapuhnya kebahagiaan jika kita hanya mengandalkan validasi eksternal. 

Ia menceritakan pengalamannya sendiri ketika terjebak dalam lingkaran mengejar angka kunjungan blog, daftar bestseller, dan penghargaan. Setiap pencapaian hanya memuaskan sebentar, sebelum ia menetapkan target baru. 

Lama-kelamaan, ia menyadari bahwa motivasi eksternal membuat kita meng-outsource rasa percaya diri. Jika pujian membuat kita melayang, kritik bisa dengan mudah menjatuhkan kita.

Di sinilah empat kata sederhana menjadi pelindung: Do it for you. Lakukan untuk dirimu sendiri. Pasricha juga mengingatkan bahwa kita harus memahami jenis kesuksesan yang kita cari, apakah itu kesuksesan komersial, pengakuan sosial, atau kepuasan pribadi. 

Tidak semua bisa dimiliki sekaligus, dan sering kali dua di antaranya justru menghalangi yang ketiga.

Lebih jauh lagi, ia mengajak kita keluar dari “Budaya Lebih”, obsesi tak berujung untuk memiliki lebih banyak. 

Dengan kisah sederhana seperti nelayan Meksiko yang menolak tawaran membangun usaha besar karena ia sudah puas dengan hidupnya, Pasricha menunjukkan bahwa kekayaan sejati datang ketika kita merasa cukup. 

Ia menyebut fakta bahwa hanya dengan menjadi hidup saat ini—di antara miliaran manusia yang pernah ada—kita sudah memenangkan “loteri kehidupan”.

Salah satu gagasan paling menantang dari Pasricha adalah anjurannya untuk “tidak pernah pensiun”. Bukan berarti bekerja tanpa henti, tetapi menemukan makna melalui aktivitas yang memberi tujuan, struktur, stimulasi, dan hubungan sosial. 

Ia mencontohkan masyarakat Okinawa di Jepang yang memiliki ikigai, alasan untuk bangun setiap pagi, dan tetap aktif hingga usia lanjut.

Waktu, menurut Pasricha, adalah aset paling berharga yang sering kita remehkan. Ia mendorong pembaca untuk menghitung “gaji nyata” per jam, menyadari bahwa pendapatan besar bisa kehilangan maknanya jika dibayar dengan waktu hidup yang habis untuk hal yang tidak kita cintai. 

Karena itu, ia mengajak kita menciptakan ruang—menghapus pilihan yang tidak perlu, membatasi waktu yang dihabiskan untuk tugas tertentu, dan memutuskan akses terhadap gangguan.

Yang tak kalah penting, Pasricha membalik urutan motivasi: jangan menunggu ingin, baru melakukan. Mulailah bertindak, dan rasa mampu serta keinginan akan mengikuti. 

Seperti hukum fisika pertama Newton, gerak akan terus berlanjut kecuali dihentikan oleh gaya yang lebih besar. Begitu kita memulai, momentum akan membawa kita maju.

Pada akhirnya, inti dari semua ini adalah keaslian. Menjadi diri sendiri sepenuhnya adalah satu-satunya cara untuk menghindari penyesalan terbesar di akhir hidup. 

Pasricha mengingatkan bahwa semua nasihat pada dasarnya subjektif. Jawaban terbaik ada di dalam diri kita, menunggu untuk ditemukan.

The Happiness Equation bukan hanya buku, tetapi undangan untuk mengubah cara kita menjalani hari-hari. Dengan ingin tidak menginginkan apa pun, kita membebaskan diri dari jeratan “kurang”. 

Dengan berani melakukan apa pun, kita membuka pintu bagi kemungkinan yang tak terbatas. 

Dan ketika dua hal ini bersatu, kita akan merasa telah memiliki segalanya, bahkan sebelum dunia mengatakan demikian.

Penulis: Aruman

SUMBER:

Pasricha, N. (2016). The happiness equation: Want nothing + do anything = have everything. G. P. Putnam’s Sons.

PARKINSON

 

Zaman yang serba cepat dan penuh tuntutan membuat waktu terasa selalu kurang. Tugas datang bertubi-tubi, kalender nyaris tanpa jeda, dan deadline terasa terus memburu. 

Orang sibuk setiap hari, tapi sering tak tahu apakah kesibukan itu benar-benar perlu, atau hanya karena memberi ruang terlalu besar untuk pekerjaan yang terus membesar.

Tak bisa dipungkiri, kita terus bergerak. Tapi kita sering lupa bertanya: apakah kita benar-benar sibuk, atau sekadar membiarkan pekerjaan melebar melebihi yang seharusnya? Pernahkah kita merenung: apakah benar pekerjaan kita sebanyak itu, ataukah sebenarnya kita membiarkannya mengembang mengikuti waktu yang tersedia?

Pertanyaan ini bukan sekadar renungan pribadi, tapi merupakan inti dari apa yang dikenal sebagai Parkinson’s Law, sebuah prinsip legendaris dari sejarawan dan birokrat Inggris, C. Northcote Parkinson. 

Dalam bukunya Parkinson’s Law, and Other Studies in Administration (1957), ia menyampaikan satu kalimat sederhana yang sangat mengena: “Work expands so as to fill the time available for its completion.” Atau dalam bahasa kita, pekerjaan akan membengkak untuk mengisi waktu yang tersedia untuk menyelesaikannya.

Parkinson menemukan bahwa dalam organisasi, terutama birokrasi pemerintahan, semakin banyak waktu dan sumber daya yang tersedia, maka semakin kompleks dan besar pula tugas yang diciptakan. Bahkan ketika kebutuhan nyatanya tidak meningkat. 

Dalam sebuah studi satir tetapi didukung data nyata, ia menunjukkan bahwa jumlah pegawai administratif di Kementerian Angkatan Laut Inggris meningkat drastis antara tahun 1914 dan 1928, meskipun jumlah kapal dan personel militer justru menurun. 

Fenomena ini menunjukkan bahwa pertumbuhan organisasi seringkali bukan karena beban kerja, tetapi karena dorongan internal untuk terlihat sibuk dan penting.

Namun, Parkinson’s Law bukan hanya tentang birokrasi. 

Ia juga berlaku dalam hidup kita sehari-hari. Saat diberi waktu dua jam untuk menyelesaikan laporan yang sebenarnya bisa selesai dalam 30 menit, kita cenderung menunda-nunda, mempercantik hal-hal yang tidak perlu, atau tenggelam dalam rincian yang tidak penting. 

Kita tidak sadar bahwa kita membiarkan pekerjaan tumbuh mengikuti wadah waktunya. Bukan karena kita membutuhkan waktu lebih, tetapi karena kita tidak membatasi diri.

Parkinson menulis dengan ironi yang halus tapi tajam. Salah satu bab yang paling terkenal dalam bukunya berjudul “Injelititis, or Palsied Paralysis” , istilah yang terdengar seperti penyakit medis. 

Tapi ini bukan tentang kesehatan fisik, melainkan penyakit organisasi. 

Dalam metafora brilian ini, Parkinson menggambarkan kondisi di mana pejabat senior dalam organisasi menjadi tumpul dan tidak produktif, pejabat menengah saling menjegal demi posisi, dan orang-orang muda yang kompeten tertekan dan akhirnya memilih mundur atau diam. 

Organisasi yang terkena “injelititis” akan terlihat sibuk di permukaan, tapi sejatinya berada dalam kondisi koma. Ia tidak bergerak maju, tidak mengambil keputusan bermakna.

Parkinson menyusun gejala-gejala injelititis layaknya dokter menulis diagnosis: mulai dari kemunculan pemimpin yang iri dan tidak kompeten, menyebarnya budaya aman dan tidak berani bersuara, hingga fase akhir di mana kantor penuh perabot mewah, tapi tidak ada hasil nyata. 

Meskipun mengutip istilah-istilah medis seperti “penyakit” dan “penyembuhan,” penting diingat bahwa ini hanyalah metafora. 

Parkinson adalah seorang sejarawan, bukan dokter. Fokusnya adalah administrasi publik dan organisasi bisnis, bukan kesehatan tubuh manusia.

Hal ini penting untuk ditegaskan karena banyak orang mengira Parkinson’s Law berkaitan dengan Penyakit Parkinson , sebuah kondisi neurologis serius yang memengaruhi pergerakan tubuh manusia. 

Padahal keduanya tidak memiliki hubungan sama sekali, meskipun namanya sama. 

Penyakit Parkinson dinamai dari James Parkinson, seorang dokter Inggris yang pada tahun 1817 menulis esai medis pertama yang mendeskripsikan kondisi ini secara klinis. Penyakit ini berkaitan dengan kerusakan saraf dan penurunan produksi dopamin di otak, menyebabkan gejala seperti tremor, kekakuan otot, dan lambatnya gerak.

Sedangkan Parkinson’s Law adalah hasil pengamatan dan sindiran C. Northcote Parkinson terhadap dunia birokrasi dan organisasi. 

Ia bukan berbicara tentang tubuh manusia, melainkan tentang “tubuh” organisasi . tentang  bagaimana ia tumbuh, melebar, dan kadang mati karena terlalu banyak kompleksitas yang diciptakan dari dalam.

Dengan memahami perbedaan ini, kita bisa lebih menghargai kejeniusan C. Northcote Parkinson. 

Ia tidak hanya menunjukkan masalah, tetapi juga menyodorkan cermin kepada kita semua — bahwa sering kali, keterlambatan, inefisiensi, dan stagnasi bukan datang dari luar, melainkan dari sistem yang kita pelihara sendiri. 

Sistem yang membenarkan rapat tanpa akhir, organisasi yang mengukur keberhasilan dari jumlah staf bukan dari hasil, dan pribadi-pribadi yang merasa sibuk padahal sebenarnya hanya sedang terjebak dalam ilusi kesibukan.

Parkinson’s Law memberi kita satu pelajaran penting: bahwa efisiensi bukan soal kerja keras tanpa henti, melainkan tentang keberanian menyederhanakan. 

Tentang kemampuan menetapkan batas waktu yang masuk akal, dan disiplin untuk tidak membiarkan pekerjaan meluas tanpa kendali. Bahwa terkadang, membatasi diri adalah bentuk tertinggi dari kebebasan.

Di era yang terobsesi dengan produktivitas, mungkin justru prinsip Parkinson-lah yang perlu diingat ulang: jangan izinkan pekerjaan tumbuh tanpa batas. 

Bentuklah waktu, jangan dibentuk olehnya. Maka kita akan kembali pada esensi: bekerja bukan untuk terlihat sibuk, melainkan untuk menyelesaikan yang penting. 

Penulis: Edhy Aruman

DAFTAR PUSTAKA 

Parkinson, C. N. (1957). Parkinson’s law, and other studies in administration. Houghton Mifflin.

Jumat Terakhir Mas Teduh

Saat azan Asar menggema, suaminya diam di kursi. Lalu kenangan masa kecil datang menggulung: tentang ibu yang wafat di pangkuan, dan ayah yang tak pernah pulang dari tikar judi.

Oleh : Sri Asian

Desir angin bulan Juli pada Jumat sore serasa menusuk sampai ke tulang. Suara azan asar berkumandang dari corong masjid yang tak jauh dari rumah.

Setelah berwudu, kukenakan mukena. Sedikit heran ketika langkahku sampai ruang tamu rumah, Mas Teduh, suamiku, masih tertidur di atas kursi. Tumben. Biasanya dia yang membangunkanku.

Memang begitulah rutinitas kami berdua—selalu berusaha salat tepat waktu dan berjemaah di masjid.

“Mas… bangun, Mas!”

Sekali, dua kali, berkali-kali kupanggil, Mas Teduh tetap diam. Perasaan takutku perlahan menjadi kenyataan. Mas Teduh diam… untuk selamanya.

“Ya Allah… innalillahi wainna ilaihiraji’un…”

Tak kuasa air mataku membasahi wajahku, mukena putihku, dan sajadahku.

Bukan kematian yang aku sesali, tapi datangnya kematian yang tiba-tiba. Ketika aku belum menyiapkan diri untuk berpisah dengan orang yang aku cinta.

Air mataku ini untuk hari ini, ketika suamiku, orang yang sangat aku cintai, meninggalkanku untuk selama-lamanya. Dan air mata ini juga untuk tiga puluh lima tahun silam yang tak bisa kuhapus.

Waktu itu usiaku sepuluh tahun. Aku anak pertama dengan tiga adik perempuan yang masih kecil-kecil. Si bungsu belum genap dua tahun, masih menyusu.

Kondisi ekonomi keluarga yang kurang dari cukup memaksaku untuk hidup mandiri.

Mencari kayu bakar di hutan, mencari wol-wolan—ulat yang hidup di pangkal batang pohon turi—untuk dijadikan lauk. Bahkan belalang pun kutangkap demi memenuhi kebutuhan protein, yang tak perlu mengeluarkan uang.

Setahuku, ibuku adalah wanita paling cantik yang kesabarannya luar biasa. Gurat di wajahnya tampak menua, walau sebenarnya usianya belum terlalu tua. Sementara ayahku, seorang mandor hutan, hari-harinya dihabiskan di meja judi.

Bulan Juli, tiga puluh lima tahun silam. Jumat dini hari.

Ibu batuk-batuk kecil, mengeluarkan darah dari dahaknya. Aku terjaga.

“Nduk… adikmu ya…”

Setelah itu, ibu tak berkata apa-apa lagi. Aku menjerit sekeras-kerasnya, memeluk tubuhnya erat-erat. Kutaruh kepalanya di pangkuanku—pangkuan anak kecil berusia sepuluh tahun.

“Bu, bangun, Bu… bangun, Bu…!”

Kuciumi wajahnya. Kugerakkan tangannya. Ia tetap diam. Lalu kugendong adik bayi dan bergegas keluar mencari ayah.

Aku sibak semak, menerobos jalan kecil menuju pasar yang jaraknya sekitar lima ratus meter. Sesekali kudengar ayam berkokok. Hari masih pagi.

Seseorang menyapaku, menatapku penuh selidik, lalu bertanya, “Oh, anake Cokro, arep lapo?”

Sambil menangis aku pegangi bajunya. “Pak… Bapak suruh pulang sekarang… tolong, Pak…!”

Dari kejauhan kudengar suara ayah: “Diluk engkas!”

Refleks aku berlari ke arah suara itu. Ayahku sedang membawa kartu, duduk di atas tikar lusuh bersama beberapa lelaki paruh baya. Permainan itu bubar seketika. Aku tak menghiraukannya.

Yah… kepergian orang-orang yang sangat aku cintai meninggalkan trauma yang sulit dihapus.

Hari-hari kulalui dengan menggantikan posisi ibu, merawat ketiga adikku. Semua pekerjaan rumah tangga ada di pundakku.

Rupanya, ayah benar-benar insaf. Ia menikah lagi dengan perempuan yang menyayangi kami semua hingga kami tumbuh remaja.

Pada usia yang terbilang sangat muda, tujuh belas tahun, Mas Teduh melamarku. Aku pun mengiyakan.

Memulai hidup baru dengannya sungguh sangat indah. Ia seorang pegawai negeri, tepatnya guru SD di tempat tinggalku, yang mampu mengubah hidupku seratus delapan puluh derajat.

Dialah imanku, juga suamiku, sekaligus sandaran hidupku yang berpijak pada ajaran agama dalam mengelola rumah tangga.

Buah cinta kami, dua anak perempuan cantik dan salehah yang kini telah berumah tangga dan hidup bersama suaminya masing-masing.

Ya Allah, kuatkan dan ikhlaskan hatiku untuk melepas Mas Teduh.

“Sebenarnya tidak ada kata kesepian jika orang hanya bersandar kepada Allah.” Itulah kalimat terakhirnya pada malam-malam kami berdua.

Tak kusangka, itulah kalimat terakhir yang kudengar darinya.

Selamat jalan, Mas. Terima kasih telah membersamaiku selama dua puluh delapan tahun. Terima kasih telah mengentasku dari tempat yang gelap menuju terang benderang. Semoga semua kebaikanmu menjadi amal jariyah, dan semoga Mas Teduh ditempatkan di jannah-Nya. Amin.

JACK WELCH

Dalam sejarah modern Amerika, jarang ada sosok yang begitu dipuja sekaligus dikritik seperti Jack Welch, mantan CEO General Electric (GE). 

Ia bermain golf dengan presiden, bergaul dengan bintang film, dan dipuja banyak orang.  

Di mata sebagian orang, ia adalah simbol keberhasilan luar biasa karena menjadikan GE perusahaan paling bernilai di dunia. 

Namun di balik kilau keberhasilannya, tersimpan kisah tentang bagaimana satu orang bisa mengubah arah kapitalisme, menurut sebagian orang, bukan ke arah yang lebih baik.

Pertengahan abad ke-20, kapitalisme Amerika hidup dalam harmoni yang langka. Perusahaan, pekerja, dan pemerintah berada dalam sebuah ekosistem ekonomi yang relatif adil. 

Upah layak dibayar. Regulasi dihormati. Pajak dikucurkan untuk membangun infrastruktur dan pendidikan. 

Dan perusahaan-perusahaan besar, seperti General Electric, dianggap sebagai simbol tanggung jawab sosial, bukan hanya mesin laba. GE bangga menyebut "progress" sebagai produk utamanya. 

Pada tahun 1953, mereka membelanjakan 37% dari pendapatannya untuk pekerja dan hanya 3,9% untuk investor. Ini bukan sekadar angka. Ini mencerminkan filosofi bahwa bisnis adalah bagian dari masyarakat, bukan sebagai penguasa tunggalnya.

Namun keseimbangan itu tidak bertahan lama. 

Di tahun 1970-an, seiring munculnya gagasan pasar bebas ekstrem, paradigma ekonomi mulai terguncang. Milton Friedman -- ekonom Amerika terkemuka, pemenang Nobel, dan tokoh utama ekonomi pasar bebas --  menyerukan agar perusahaan berhenti memedulikan masyarakat, dan fokus tunggal pada satu hal: laba bagi pemegang saham. 

Gagasan ini mendapatkan kaki-kakinya di Wall Street, di kampus-kampus bisnis, dan di ruang dewan perusahaan. Apa yang sebelumnya merupakan harmoni pascaperang mulai diretas dari dalam.

Masuklah Jack Welch, simbol puncak dari ideologi baru ini. 

Ketika Welch mengambil alih GE pada tahun 1981, ia tidak hanya memimpin sebuah perusahaan, tetapi merancang ulang mentalitas korporat seluruh negeri. Ia mempopulerkan pemangkasan besar-besaran, outsourcing, merger agresif, dan finansialisasi. 

Langkah itu  bukan untuk menciptakan nilai jangka panjang, tetapi demi satu hal: harga saham.

Dengan ketegasan dingin, Welch merombak GE dari perusahaan yang menghargai pekerja dan inovasi, menjadi mesin laba jangka pendek yang mengorbankan manusia di dalamnya. Ia memecat puluhan ribu orang, mendorong industri manufaktur AS ke jurang, dan menanamkan benih ketimpangan sosial yang kini tumbuh menjadi realitas getir di banyak kota Amerika.

Namun warisan Welch tidak berhenti di GE. Ia melatih generasi baru pemimpin yang meniru taktiknya di perusahaan-perusahaan besar lain, mulai dari Boeing hingga Home Depot. 

Strategi “nilai pemegang saham di atas segalanya” menjadi hukum tak tertulis bisnis Amerika. 

Hasilnya? 

Kelas menengah tergerus, kepercayaan terhadap institusi melemah, dan jurang antara pekerja dan elite semakin lebar.

Tapi kisah ini tidak berakhir di sana.

David Gelles, reporter New York Times, dalam buku The Man Who Broke Capitalism, bukan hanya membongkar bagaimana Welch membentuk sistem yang kini banyak dikritik, tapi juga menyoroti benih perubahan yang mulai tumbuh. 

Ia memperkenalkan tokoh-tokoh baru di dunia bisnis yang menolak warisan Welch, yang percaya bahwa kesuksesan tidak harus dibayar dengan penderitaan banyak orang.

Mereka memilih jalur berbeda dan menolak gagasan bahwa keberhasilan harus dibayar dengan pemangkasan, pengorbanan karyawan, dan pengabaian nilai-nilai kemanusiaan. 

Mereka membuktikan bahwa bisnis bisa tetap unggul tanpa harus mengorbankan siapa pun.

Salah satunya adalah Paul Polman, mantan CEO Unilever. Ketika mengambil alih perusahaan pada saat kritis, ia tak sekadar fokus pada pertumbuhan. Dia membawa Unilever ke akar nilai sosial yang ditanam oleh pendirinya. 

Ia menghentikan laporan panduan keuangan triwulanan, menolak tekanan pasar saham, dan mengarahkan perusahaannya untuk tumbuh tanpa merusak lingkungan atau melupakan pekerja. 

Ketika Kraft Heinz, perusahaan yang sangat berhaluan “Welchian,” berusaha mengambil alih Unilever, Polman menolak mentah-mentah. Ia percaya bahwa bisnis harus melayani banyak orang, bukan hanya segelintir investor.

Di sisi lain, Dan Schulman di PayPal menjalankan kepemimpinan yang sangat manusiawi. Setelah mengetahui bahwa sebagian besar karyawan garis depannya hidup dengan kesulitan keuangan, ia meluncurkan program kesejahteraan finansial, menaikkan gaji, dan memangkas biaya kesehatan. Baginya, karyawan bukanlah beban, melainkan aset terpenting perusahaan.

Keduanya—Polman dan Schulman—menawarkan bukti nyata bahwa kita tidak harus mewarisi sistem bisnis yang keras dan tidak berperasaan. Mereka menunjukkan jalan lain: bahwa kapitalisme bisa berpihak, bahwa perusahaan bisa sukses sambil tetap peduli, dan bahwa menolak warisan Welch bukan kelemahan—tapi keberanian.

Mereka membuktikan bahwa bisnis bisa tetap hebat tanpa menghancurkan komunitas, tanpa melecehkan regulasi, dan tanpa melupakan bahwa perusahaan, pada akhirnya, adalah bagian dari masyarakat.

“Perubahan besar sering dimulai dengan kesadaran akan kesalahan masa lalu. Kini saatnya bisnis menulis ulang misinya. Bukan sekadar mengejar laba, tapi menghidupkan kembali nilai-nilai kemanusiaan.” 

Penulis: Edhy Aruman

Korup Itu ...

William Magear Tweed , yang lebih dikenal sebagai "Boss" Tweed, adalah nama yang tercatat dalam sejarah kelam Amerika Serikat. 

Ia bukan seorang presiden, jenderal perang, atau tokoh ilmuwan besar. 

Ia adalah politisi. Tapi bukan politisi biasa. 

Boss Tweed adalah simbol sempurna dari korupsi yang tidak hanya disembunyikan, tetapi dipertontonkan di panggung publik, seolah itu bagian sah dari demokrasi. 

Lahir di New York pada 1823, Tweed menjadi lambang dari sebuah era di mana kekuasaan dan uang bisa membentuk ulang keadilan, hukum, dan bahkan takdir kota sebesar New York.

Tweed memulai karier politiknya sebagai anggota Dewan Kota New York di usia 28 tahun.

Namun, bukan kebijakan atau kepeduliannya terhadap rakyat yang menjadikannya terkenal. Melainkan kepiawaiannya menguasai sistem dari dalam dan memanfaatkannya demi keuntungan pribadi. 

Ia membangun jaringan kekuasaan yang dikenal dengan nama Tammany Hall, organisasi politik Partai Demokrat yang mengendalikan birokrasi kota New York dengan tangan besi dan dompet penuh uang rakyat.

Meski tak punya latar belakang hukum, Tweed mendirikan firma hukum. 

Ironisnya, kantor ini tak pernah menangani perkara-perkara hukum biasa. 

Di situlah ia memulai praktik “pelicin” politik: perusahaan-perusahaan besar membayar Tweed untuk mendapatkan proyek atau perlindungan hukum, yang pada dasarnya adalah bentuk pemerasan. 

Uang hasil suap digunakan untuk membeli lahan-lahan strategis di Manhattan dan memperkuat jaringan loyalis di dalam pemerintahan kota. 

Inilah awal dari “mesin” korupsi modern yang luar biasa efektif. Ini adalah sebuah sistem yang, seperti dikatakan oleh Kenneth D. Ackerman dalam buku Boss Tweed: The rise and fall of the corrupt pol who conceived the soul of modern New York , bekerja seperti jam Swiss, dengan strategi kontrol terhadap pengadilan, legislator, bendahara kota, bahkan hingga tempat pemungutan suara.

Pada puncak kekuasaannya, diperkirakan Tweed dan kelompoknya mencuri antara $45 juta hingga $200 juta dari kas kota, setara dengan $1 hingga $4 miliar sekarang. 

Mereka memanipulasi anggaran, memalsukan laporan, dan membebani proyek pembangunan dengan biaya yang berkali-kali lipat untuk memperkaya diri. 

Sistem yang dijalankan Tweed begitu kuat sehingga kartun satire tahun 1889 di majalah Puck menggambarkan Senat Amerika sebagai panggung para monopolis dan pengusaha rakus, sementara pintu masuk rakyat ditutup rapat dengan tulisan: “The People’s Entrance: Closed.”

Namun, sebagaimana sejarah seringkali mencatat, zaman kegelapan akan memunculkan lentera-lentera harapan. 

Maraknya korupsi dan ketimpangan ini mulai memantik perlawanan. 

Dalam salah satu tulisannya pada 1913, Presiden Woodrow Wilson mengecam pengadilan-pengadilan yang tak lagi berdiri untuk kepentingan publik, melainkan menjadi pelayan dari segelintir elite ekonomi. 

Ia mempertanyakan: jika benteng terakhir keadilan ikut rusak, ke mana rakyat akan berlindung?

Korupsi tidak hanya mencengkeram pemerintahan. Ia juga menjalar ke proyek-proyek besar infrastruktur, seperti pembangunan jalur kereta api dan jalan raya. 

Subsidi pemerintah diberikan bukan berdasarkan kualitas, tetapi kuantitas mil jalan yang dibangun. Ini membuka celah bagi kontraktor nakal untuk membuat jalur yang berliku-liku tanpa arah, demi keuntungan pribadi. 

Setelah revolusi industri dan munculnya mobil di awal abad ke-20, pembangunan jalan menjadi ladang emas baru bagi para oportunis. Seperti dicatat oleh Earl Swift dalam The Big Roads, hanya 10 sen dari setiap dolar pajak yang benar-benar diwujudkan dalam bentuk jalan berkualitas.

Namun, seiring berkembangnya kelas menengah dan meningkatnya kesadaran warga negara akan hak dan transparansi, korupsi tidak lagi dapat berjalan dengan tenang. 

Menurut sejarawan hukum Lawrence Friedman, +“amarah rakyat tak berarti apa-apa di tahun 1840, masih kecil di 1860, tetapi menjadi kekuatan besar di 1890.”_ Ini adalah titik balik.

Yang menarik, sebagaimana ditunjukkan oleh The Prosperity Paradox karya Christensen, Ojomo, dan Dillon, perubahan ini tidak semata-mata digerakkan oleh hukum yang lebih ketat atau polisi yang lebih rajin menangkap koruptor. 

Ia datang karena warga negara menemukan cara-cara baru untuk hidup lebih baik. 

Ketika inovasi membuka jalan untuk menciptakan kekayaan secara sah—melalui kewirausahaan, teknologi, dan peluang ekonomi yang inklusif, maka korupsi perlahan kehilangan relevansinya. 

Jika dulu korupsi adalah satu-satunya jalan untuk naik kelas, sekarang ada alternatif yang lebih bermartabat.

Kisah Boss Tweed adalah kisah tentang bagaimana sebuah bangsa bisa terjerembab begitu dalam ke dalam lumpur ketidakadilan, tapi juga bagaimana bangsa itu bisa bangkit. 

Amerika Serikat yang kita kenal hari ini, negara dengan peringkat ke-16 dalam indeks transparansi dunia, pernah menjadi negara di mana hukum dijual, pemilu direkayasa, dan rakyat kecil tak punya suara. 

Namun, rakyatnya memilih untuk berubah. Mereka tidak hanya membentuk hukum baru, tetapi membangun sistem ekonomi dan sosial yang lebih inklusif.

Tahun 1871, seorang mantan sekutu Tweed yang kecewa, James O'Brien, membocorkan dokumen keuangan rahasia yang membongkar pemborosan dan pencurian anggaran kota. 

Dokumen ini menjadi bahan bagi jurnalis investigatif seperti Thomas Nast, yang melalui karikatur di majalah Harper’s Weekly, mengubah Tweed menjadi simbol nasional korupsi politik.

Disertai kampanye karikatur tajam oleh Thomas Nast, masyarakat mulai menuntut keadilan.

Tweed ditangkap diadili pada tahun 1873 dan dijatuhi hukuman 12 tahun penjara karena korupsi, meskipun hukumannya kemudian dikurangi menjadi 1 tahun. Namun, segera setelah dibebaskan, ia ditangkap kembali dalam kasus perdata dan dijebloskan ke Ludlow Street Jail.

Ia melarikan diri ke Spanyol, tetapi tertangkap setelah polisi mengenalinya dari karikatur Nast. Tweed diekstradisi ke Amerika dan dipenjara kembali. Dalam kondisi sakit dan ditinggalkan para sekutunya, ia meninggal dunia pada 12 April 1878, sendirian di balik jeruji besi.

Akhir tragis Tweed menjadi simbol bahwa kekuasaan tanpa moral hanya menunggu waktu untuk runtuh.

Pesan abadi dari era Boss Tweed adalah bahwa korupsi akan selalu menemukan ruang ketika masyarakat tak punya pilihan lain. Tapi ketika kesempatan dan harapan muncul, suara rakyat akan kembali menemukan jalannya. Dan di situlah letak kekuatan demokrasi yang sejati.

Penulis: Edhy Aruman

Dibalik Angka, Janji, dan Luka Lama yang Bernama Kesenjangan

Indonesia bukan negara yang kekurangan pertumbuhan. Ia tumbuh, seperti pohon tua yang menjulang di tengah ladang gersang. Tapi dari akar hingga dahan, tak semua mendapat cahaya dan air yang sama.

Di balik pidato tentang stabilitas dan data yang dirapikan, tersembunyi kenyataan yang terus berulang: segelintir tumbuh terlalu tinggi, sementara mayoritas dipaksa puas menjadi akar yang tak pernah menyentuh langit. Mereka yang tumbuh terlalu tinggi itu bukan semata pekerja keras biasa mereka adalah bagian dari struktur kekuasaan ekonomi-politik yang makin mengeras yaitu oligarki.

Satu Persen Menggenggam, Sembilan Puluh Sembilan Persen Bertahan. Laporan dari Credit Suisse dan Oxfam menyebutkan bahwa lebih dari 45% kekayaan nasional dikuasai oleh hanya 1% populasi Indonesia. Bahkan dalam daftar orang terkaya Indonesia, kekayaan satu konglomerat bisa setara dengan gabungan pengeluaran berjuta-juta warga kelas pekerja. Ini bukan sekadar ketimpangan ekonomi, ini adalah distribusi kuasa.

Di negeri ini, konglomerasi bukan sekadar bisnis, melainkan jaring laba-laba yang membungkus politik, media, hingga regulasi. Mereka mendanai pemilu, menyusun narasi publik, bahkan menekan arah kebijakan agar berpihak pada kelangsungan bisnis mereka, bukan kelangsungan hidup rakyat.

Hukum yang bisa dibeli, dan keadilan yang bisa diatur. Dalam struktur negara yang sehat, hukum adalah penyeimbang kekuasaan. Tapi dalam sistem yang dikuasai oligarki, hukum adalah alat. Ia tajam ke bawah, tegas pada pencuri ayam, keras kepada pedagang kecil. Tapi tumpul ke atas, lembek kepada pelanggar HAM, koruptor, dan penyeleweng pajak.

Kita menyaksikan korupsi triliunan yang berakhir dengan hukuman ringan atau bahkan bebas bersyarat. Kita melihat kasus-kasus hukum besar menguap di udara, atau berakhir dengan "restorative justice" yang tak pernah tersedia untuk rakyat miskin. Sementara itu, petani yang mempertahankan tanahnya, buruh yang menuntut upah, atau aktivis yang bersuara kritis diintimidasi, dikriminalisasi, bahkan dipenjara.

Di sini kita paham: hukum bukan lagi alat keadilan, tapi kadang justru alat bagi kekuasaan.

Pertumbuhan yang disandera Elit dapat dilihat dari Gini Ratio Indonesia yang naik ke 0,381 pada September 2024, di tengah klaim pertumbuhan ekonomi, menunjukkan bahwa pertumbuhan itu semakin eksklusif. Kelas menengah yang dulu digadang-gadang sebagai penyangga demokrasi, kini justru menyusut. Dari 60 juta menjadi hanya 47 juta dalam enam tahun terakhir. Mereka tersingkir pelan-pelan, tergantikan oleh struktur ekonomi yang dikendalikan oleh segelintir grup besar. Ketika lapangan kerja didominasi kongsi-kongsi elite, dan UMKM hanya dijadikan alat pencitraan politik, maka keseimbangan struktural mustahil tercipta.

Filosofi Keadilan yang Hilang

Pertanyaan filosofis pun muncul:

Apakah arti demokrasi, jika suara hanya bisa dibeli?

Apakah arti keadilan, jika hanya untuk yang berpunya?

Dan apa arti kemajuan, jika hanya memanjakan mereka yang sudah di atas?

Indonesia hari ini seperti rumah mewah dengan atap bocor. Dari luar tampak gagah, dari dalam tak nyaman dihuni dan ironisnya, yang membangun rumah itu justru tak diizinkan tinggal di dalamnya.

Bangsa Ini Perlu Ditegakkan, Bukan Sekadar Dikelola. Kita tak butuh lebih banyak janji. Kita butuh nyali untuk memutus lingkaran setan oligarki, untuk membalik sistem ekonomi-politik yang selama ini bekerja bukan untuk rakyat, tapi untuk para pemilik modal.

Kita perlu:

Reformasi hukum yang benar-benar independen dari kuasa ekonomi-politik.

Pemisahan nyata antara konglomerasi dan negara.

Distribusi kekayaan yang adil, dengan pajak progresif dan perlindungan sektor riil.

Pekerjaan bermartabat dan jaminan sosial universal untuk memperkuat kelas menengah sebagai penyangga demokrasi.

Media dan pendidikan yang tidak tunduk pada sponsor dan kekuasaan, tapi berpihak pada kebenaran dan rakyat.

Menuju Negara yang Adil, Bukan Sekadar Aman

Kita telah terlalu lama terjebak dalam ilusi bahwa pertumbuhan adalah solusi segala masalah. Tapi kenyataannya, tanpa keadilan dan pemerataan, pertumbuhan hanya melanggengkan dominasi segelintir orang atas yang lain.

Negara ini tidak boleh diwariskan pada segelintir elite yang bisa membeli hukum dan menggenggam kebijakan.

Negara ini harus dibangun kembali: dari suara rakyat, untuk kepentingan rakyat, demi masa depan rakyat.

Karena kemerdekaan sejati bukanlah berdiri di bawah bendera,

tetapi berdiri dengan kepala tegak di hadapan hukum yang adil, ekonomi yang manusiawi, dan negara yang tak bisa dibeli.

Bandung, 12 Juli 2025

Tulisan diambil dari grup WA NPA yang ditulis oleh Dwi Guna Mandhasiya

MEMO

Katharine Gun adalah penerjemah bahasa Mandarin di Government Communications Headquarters (GCHQ) Inggris. 

Di balik kesunyiannya itu, dia menyaring ribuan koridor elektronik.

Dia menerjemahkan, menyusun, dan memahami rahasia negara.

Tapi pada 31 Januari 2003, hidupnya berubah selamanya ketika memo Top Secret//COMINT//X1 dari National Security Agency (NSA) AS tiba di antarmukanya .

Selama ini, Katharine menjalaninya sebagai rutinitas biasa: bangun pagi, meneguk kopi, lalu menyelami dokumen intelijen. 

Namun, pagi yang dingin itu, sebuah pesan dari Frank Koza, Kepala Staf Pertahanan Regional NSA, terkuak: NSA dan GCHQ diminta melakukan operasi spionase rahasia untuk memanipulasi suara anggota Dewan Keamanan PBB; Angola, Bulgaria, Kamerun, Chili, Guinea, dan Pakistan, agar mendukung resolusi perang Irak. 

“It was quite cold that Friday morning… I felt quite excited—no, more shocked than anything else,” kenang Katharine, saat mengetahui operasi ilegal itu .

Hatinya bergejolak. Ia selalu percaya bahwa intelijen seharusnya hanya mengumpulkan fakta, bukan menghancurkan kedaulatan diplomatik. 

Ia merenung: jika publik tahu bahwa Presiden AS George Bush dan Perdana Menteri Inggris Tony Blair diam-diam menekan suara-suara penentang dengan cara kotor, mungkin invasi itu bisa dicegah. 

“What I hoped,” ujarnya kemudian, “was that people would see what was happening and be so disgusted that nobody would support the war in Iraq… And I even hoped that the US general public would somehow realize that they were being dragged hook, line, and sinker into the war”.

Keputusan moral itu tiba-tiba—segera setelah membaca memo, Katharine menyelinapkan selembar salinan ke dalam tas tangan. 

Dia mencari satu orang yang bisa dia percaya untuk meneruskan pesan itu: teman karibnya—sebut saja “Jane” — yang diketahui memiliki koneksi ke jurnalis investigasi. 

Tanpa ragu, Katharine mengirim memo itu melalui email, berharap anonimitasnya terjaga .

Memo itu berpindah tangan dengan cepat. Jane menyerahkan naskahnya kepada wartawati Yvonne Ridley, yang menandainya sebagai dokumen otentik dan menghubungi Martin Bright, editor The Observer. 

Setelah tiga minggu verifikasi yang penuh gentar, termasuk usaha membuktikan keaslian serta mempertimbangkan potensi risiko hukum, The Observer mempublikasikan seluruh memo Koza pada 2 Maret 2003 itu. 

Editor Bright kemudian mengakui, “More of a concern to us was that we would be joined in the prosecution. To publish is an offence under the Official Secrets Act as well … So they preferred to take on the little guy—in this case, little woman—rather than us big guys” .

Keesokan harinya, panggilan dari GCHQ datang. Katharine ditanyai di departemen keamanan, lalu diserahkan ke polisi Metropolitan. 

Di ruang tahanan Cheltenham, ia digelandang tanpa gelang dan diborgol, merasakan dinginnya sel beton. 

Ia pun memutuskan untuk jujur: “I have only ever followed my conscience,” tegasnya. 

Dia mengaku pembocoran memo demi menghentikan perang ilegal yang akan merenggut ribuan nyawa sipil dan tentara Inggris .

Proses peradilan berlangsung dramatis. Tim pembela dari organisasi hak asasi Liberty mengajukan “Advance Notice of Defence Statement” yang menuntut pengungkapan dokumen pendukung pandangan bahwa perang Irak tanpa resolusi baru PBB melanggar hukum internasional . 

Saat itulah pemerintah terjepit, membuka kemungkinan terbongkarnya nasihat hukum Lord Goldsmith tentang legalitas invasi. 

Enam hari sebelum persidangan di Old Bailey, jaksa memutuskan menghentikan kasus tanpa penjelasan resmi. 

Ruang sidang sunyi sesaat, lalu bergemuruh sorak sorai ketika Katharine keluar .

Keputusan itu menghindarkan pemerintah dari aib besar. Seandainya sidang berlanjut, legalitas perang dan kebebasan pers akan diuji tuntas dengan risiko bocornya dokumen rahasia tertinggi, termasuk surat menyurat Blair–Bush. 

Sir Menzies Campbell menyatakan, “Dropping the charges will avoid severe government embarrassment … It is even possible that the full text of the attorney general’s advice to the cabinet might have been published at last.”

Dampaknya meluas ke ranah politik Inggris dan AS. 

Di Inggris, kepercayaan publik terhadap Tony Blair merosot tajam. Momentum ini memberikan kontribusi pada kejatuhan pemerintahnya. 

Di AS, media mulai mempertanyakan narasi WMD dan melahirkan gerakan pemeriksaan ulang keputusan invasi. 

Laporan Chilcot 2016 akhirnya menyimpulkan bahwa invasi itu “tidak sah” dan “berdasarkan intelijen yang dipertanyakan” . 

Dalam debat panjang tentang legalitas perang, kasus Katharine Gun menjadi simbol penting konflik antara keamanan nasional dan hak publik untuk mengetahui kebenaran.

Katharine Teresa Harwood tumbuh sebagai “third-culture kid.”

Masa kecilnya dihabiskan di Taiwan. Dia menguasai Bahasa Mandarin tanpa aksen asing sebelum melanjutkan pendidikan di Morrison Academy, AS. Kemudian dia mengajar selama dua tahun di pedesaan Jepang, memperkaya wawasan lintas budaya dan mematangkan etos kerjanya. 

Keahliannya dalam bahasa Mandarin dan pengetahuan lintas budaya mempersiapkannya menjadi salah satu penerjemah paling handal di Government Communications Headquarters (GCHQ), di mana ia menangani komunikasi intelijen tingkat tinggi antara NSA dan pemerintah Inggris . 

Pada 4 Januari 2001, Katharine menandatangani dokumen Official Secrets Act sebagai syarat bergabung dan melewati serangkaian tes keamanan serta kemahiran bahasa yang ketat sebelum resmi menjadi penerjemah di Cheltenham pada usia 26 tahun . 

Selama proses rekrutmen, ia juga menjalani pekerjaan sementara guna mendukung hidupnya di Inggris barat daya, termasuk mengajar bahasa dan pekerjaan serabutan lainnya. Di Cheltenham, Katharine menetap bersama suaminya, Yasar, imigran Turki yang menjalankan sebuah kafe di dekat markas GCHQ, saling mendukung dalam kehidupan yang tenang namun penuh tantangan

Kisah Katharine menegaskan peran pers sebagai penegak akuntabilitas. Tanpa Observer, operasi NSA itu mungkin tetap tersembunyi. Kebebasan pers menguat, whistleblower lain terinspirasi oleh keberaniannya. 

Julukan “moral compass” pun melekat padanya.  Katharine rela mengorbankan karier, kebebasan, dan rasa aman keluarga demi menyalakan lentera kebenaran di lorong kelam kekuasaan.

Setelah semua gegap gempita politik mereda, Katharine memilih hidup sederhana bersama suaminya, Yasar, di pedesaan Turki, mengajar bahasa Mandarin, dan menuntut ilmu etika global . Namun, suaranya tidak pernah padam: “I would do it again,” katanya, menegaskan komitmen bahwa pada momen kritis, hanya suara nurani yang dapat diandalkan .

Kisah Katharine Gun adalah pengingat abadi bahwa kebenaran, sekecil apa pun, memiliki kekuatan untuk mengguncang monolit kekuasaan. Dalam dilema antara ketaatan dan keadilan, ia memilih keberanian—dan mengubah jalannya sejarah.

RUJUKAN

Mitchell, M., & Mitchell, T. (2019). The spy who tried to stop a war: Katharine Gun and the secret plot to sanction the Iraq invasion. HarperCollins Publishers.

Penuulis: Edhy Aruman

West Point

West Point adalah Akademi Militer Amerika Serikat yang mendidik calon perwira Angkatan Darat melalui pelatihan keras, disiplin tinggi, dan pembentukan karakter kepemimpinan berbasis nilai dan kehormatan.

Di sebagian besar dari kita, West Point begitu populer karena tidak sedikit para pemimpin angkatan darat kita adalah alumni atau pernah mendapat pelatihan dan pendidikan lanjutan di West Point.

Di balik reputasinya yang megah, West Point bukan sekadar tempat mencetak jenderal dan perwira. Akademi ini adalah ruang pembentukan karakter, di mana nilai kepemimpinan ditanamkan melalui pengalaman nyata dan refleksi mendalam. 

Para alumninya tidak hanya belajar strategi dan taktik, tetapi juga bagaimana memimpin dalam kondisi paling sulit—seperti yang dialami Kapten Jim Smith dalam kisah berikut ini.

Suatu malam yang dingin di pinggiran Mosul, Kapten Jim Smith, dengan kaki terluka dan wajah yang masih menyisakan sisa debu medan perang, berdiri di hadapan kelas pelatihan militer. 

Ia tidak membaca dari buku. Ia tidak menggunakan slide presentasi. Ia hanya berkata, “Ada satu malam, saat tembakan penembak jitu menghantam kami….”

Dan sejak kalimat pertama itu, para taruna mendengarkan dengan napas tertahan. 

Apa yang dibagikannya bukan hanya strategi atau teori kepemimpinan, melainkan kisah nyata yang dipenuhi keberanian, ketakutan, keputusan yang berat, dan kesetiaan. 

Hari itu, ia bukan hanya seorang perwira. Dia adalah seorang pendidik, seorang pengembang pemimpin, dan seseorang yang telah berdiri di garis batas antara hidup dan mati.

Dari tempat inilah, Akademi Militer Amerika Serikat, West Point, membentuk pondasi kepemimpinan yang tak tertandingi. Bukan karena mereka mengajarkan perintah, tetapi karena mereka membentuk karakter. 

Buku Leadership Lessons from West Point membawa kita ke dalam jantung pengalaman-pengalaman ini. Bukan untuk menjadikan kita jenderal, tetapi untuk menjadikan kita pemimpin di kantor, di kelas, di organisasi sosial, bahkan dalam keluarga kita sendiri.

Pelajaran utama dari West Point adalah bahwa kepemimpinan sejati bukan tentang prestise, tetapi tentang pengaruh; bukan tentang jabatan, tetapi tentang tanggung jawab. 

Seorang pemimpin tidak dinilai dari statistik laporan tahunan, tetapi dari mata orang-orang yang ia pimpin. 

Seperti yang dikatakan Mayor Eric G. Kail: keberhasilan seorang pemimpin sejati terpantul dari keberhasilan orang lain yang telah ia bantu bentuk.

Kepemimpinan di West Point menuntut refleksi yang dalam terhadap kegagalan. Mayor Doug Crandall membagi kegagalan dalam tiga tingkatan, dan yang paling menyakitkan adalah ketika tindakan kita bertentangan dengan siapa kita ingin menjadi. 

Pelajaran ini menyakitkan, bahkan menjijikkan, tetapi itulah jalan satu-satunya untuk tumbuh. Kepemimpinan bukan tentang selalu benar, tetapi tentang cukup berani untuk mengakui saat salah dan berubah.

Di sana, kita juga belajar bahwa kepemimpinan dimulai dari diri sendiri. Seorang kadet muda, Greg Hastings, pernah ditegur karena misi iseng yang ia ikuti. 

Namun pelatihnya tidak sekadar menghukum. Ia mengajarkan bahwa tidak peduli betapa rendahnya posisi kita dalam rantai komando, kita selalu memimpin satu orang: diri kita sendiri. 

Dari pelajaran ini tumbuhlah pemahaman bahwa setiap tindakan kita menciptakan pengaruh, sekecil apapun.

Namun, kepemimpinan sejati tidak berhenti pada pengaruh personal. Ia membentuk moral kolektif. Brian Tribus menunjukkan bagaimana pemimpin harus mampu memengaruhi filosofi moral organisasinya. 

Dia membangun budaya yang tidak sekadar tertulis dalam aturan, tetapi hidup dalam tindakan sehari-hari. 

Kepemimpinan adalah tentang menanamkan nilai, bukan memaksakan disiplin.

Sementara itu, Tom Kolditz berbicara tentang kepemimpinan dalam situasi ekstrem, di mana nyawa dipertaruhkan. Di sinilah semua teori runtuh dan yang tersisa hanya karakter. Pemimpin in extremis berbagi risiko, bukan hanya perintah. 

Mereka berjalan bersama timnya, tidur di tanah yang sama, lapar bersama, dan tetap tenang ketika dunia di sekelilingnya runtuh.

Dari langit dengan tim terjun payung hingga lorong-lorong kelas di akademi, dari hutan pertempuran hingga ruang rapat perusahaan, semua pelajaran ini menemukan tempatnya. 

West Point mengajarkan bahwa pemimpin hebat tidak muncul karena keberuntungan. Mereka dibentuk—oleh pengalaman, kegagalan, kerendahan hati, dan komitmen untuk melayani yang lain.

Inilah inti dari Leadership Lessons from West Point: Kepemimpinan bukanlah bakat, tetapi pilihan yang diambil setiap hari, dalam diam maupun dalam sorotan. 

Kepemimpinan terbaik tidak selalu datang dari mereka yang paling keras bersuara, tetapi dari mereka yang berjalan di belakang dan mendorong orang lain ke depan. 

Dunia tidak membutuhkan lebih banyak bos. Dunia membutuhkan lebih banyak pengembang pemimpin.

Karena di akhir hidup kita, bukan gelar atau statistik yang akan dikenang. Tapi orang-orang yang berkata, “Saya menjadi pemimpin yang lebih baik karena dia pernah memimpin saya.”

 Penulis: Edhy Aruman

Naik-Turun

Grafik jogging saya agak kacau sepekan terakhir ini. Naik-turun terlalu ekstrim. Padahal sudah berbulan-bulan konsisten dengan jarak tempuh kisaran 5 km per hari.

Penyebabnya dua: Gangguan eksternal seperti cuaca yang sering hujan dadakan dan gangguan internal seperti munculnya aji mumpung. Mumpung mendung, joggingnya berhenti. Padahal, mendung bukan berarti hujan.

Hari ini, misalnya. Langkah saya berhenti pada catatan 4,78 km. Hanya kurang 220 meter saja untuk mencapai 5 km. Mendadak malas melanjutkan karena timer sudah mencatatkan waktu tempuh 60 menit! Hanya karena notifikasi itu saja, saya berhenti jogging.

Ada ''seseorang'' yang berbisik: ''Sudah cukup itu,'' katanya.

Mungkin pembisik ini sejenis makhluk astral yang tidak senang kalau ada penderita diabetes hidup sehat. Yang pasti, ia sering datang pada saat durasi jogging mendekati 60 menit. Dalam tujuh hari terakhir, pembisik menang 4 kali. Saya menang 3 kali. Skor 4-3.

Meski grafiknya masih tidak stabil, dampak terhadap kesehatan saya tetap bagus. Secara garis besar, saya sejak 1 Maret 2024, atau selama 494 hari terakhir, saya tidak pernah lagi suntik insulin untuk mengendalikan kadar gula darah.

Bila setiap hari saya harus suntik insulin dua kali, Gemini Google menginformasikan bahwa saya telah menghemat uang kurang lebih Rp10.800.000. Perhitungannya cukup panjang. Anda bisa bertanya sendiri kepada Gemini dengan promp:

''Seandainya saya bergantung dengan injeksi insulin untuk mengendalikan kadar gula darah sejak 1 Maret 2024 sampai hari ini, berapa banyak injeksi yang saya habiskan dan berapa uang yang saya keluarkan untuk membeli insulin tersebut? Saya tinggal di Jakarta.'' 

Selain tidak menggunakan insulin, saya juga berhasil berhenti merokok secara total sejak 1 Maret 2024. Dulu, saya menghabiskan rokok rata-rata dua bungkus seharga Rp 70.000 per hari. Dengan demikian, saya menghemat belanja rokok selama 494 hari senilai Rp34.580.000. Cukup untuk membeli satu unit sepeda motor Honda PCX atau Yamaha NMAX. 

Tidak mengonsumsi insulin dan rokok hanya dua manfaat yang bisa dihitung nilainya. Namun ada satu manfaat lagi yang tidak bisa ditakar dengan uang, yakni kondisi sehat itu sendiri. 

Coba saja!

Penulis: Joko Intarto