Kecerdasan

 KECERDASAN

Ada kecerdasan emosional, ada kecerdasan eksekutif. Yang terakhir inilah yang sering kali membedakan seorang eksekutif dari manajer biasa—membedakan pemimpin dari sekadar pelaksana.

Bukan soal siapa yang paling tahu, melainkan siapa yang paling jernih membaca manusia dan situasi. Tidak grusah-grusuh, tapi cepat bertindak dengan penuh perhitungan.

Awal 1990-an, Avon menghadapi krisis identitas yang tidak sepele. Meski telah berdiri sejak 1887, riset pasar menunjukkan citranya merosot tajam. Avon dipersepsikan sebagai merek “murahan”, identik dengan konsumen lanjut usia, dan tertinggal dari perubahan zaman.

Pada 1999, Andrea Jung dipercaya memimpin perusahaan sebagai CEO. Ia bukan orang luar. Jung bergabung dengan Avon pada 1993 sebagai konsultan pemasaran, lalu dalam waktu relatif singkat naik menjadi kepala divisi pemasaran produk dengan satu mandat utama: memodernisasi merek yang sedang kehilangan relevansi.

Langkah awalnya berani. Jung meluncurkan lini wewangian baru dengan harga lebih tinggi. Jika sebelumnya parfum Avon dijual di kisaran 10–12 dolar AS, produk baru ini dipatok di angka 18,50 dolar. Reaksi di lapangan langsung terasa. Para Avon Ladies—agen penjualan yang menjadi wajah perusahaan—menolak keras.

Kekhawatiran mereka sederhana dan masuk akal. Pelanggan setia, yang selama ini membeli produk terjangkau, mungkin tidak akan sanggup mengikuti kenaikan harga. Bagi para agen, ini bukan sekadar soal strategi, tetapi soal penghasilan sehari-hari.

Dalam situasi seperti ini, banyak pemimpin memilih jalan pintas: keputusan pusat, instruksi turun, resistensi ditekan. Namun Jung mengambil pendekatan berbeda. Ia mempraktikkan apa yang oleh Justin Menkes disebut executive intelligence—kemampuan membaca situasi secara jernih, memahami manusia di dalamnya, lalu memilih intervensi yang tepat.

Jung menyadari satu hal mendasar: tanpa kepercayaan dan dukungan para perwakilan penjualan, rencana sebaik apa pun akan gagal. Karena itu, ia bertemu langsung dengan sekelompok agen yang frustrasi. Tidak untuk memaparkan grafik atau margin keuntungan, melainkan untuk mengajukan satu pertanyaan yang sederhana, bahkan agak tidak nyaman.

“Berapa banyak dari kalian yang benar-benar memakai parfum kita?” tanyanya.

“Lupakan apa yang kalian jual. Secara jujur, apakah kalian sendiri menggunakan produk Avon dibanding merek klasik lainnya?”

Ruangan mendadak sunyi. Tidak ada bantahan. Tidak ada pembelaan. Para agen harus berhadapan dengan kenyataan yang selama ini dihindari: mereka sendiri tidak bangga memakai produk yang mereka tawarkan.

Di situlah titik baliknya. Jung tidak memaksa kesimpulan. Ia membiarkan kesadaran itu tumbuh di dalam ruangan. Perlahan, para perwakilan mulai memahami bahwa modernisasi bukan ancaman, melainkan jalan keluar. “Sekarang saya mengerti apa yang coba dilakukan manajemen,” ujar sebagian dari mereka.

Pemahaman ini menyebar. Perubahan pun mendapat legitimasi dari bawah. Di bawah kepemimpinan Jung, Avon mencatat kenaikan penjualan sebesar 45 persen, dan harga saham melonjak hingga 164 persen.

Kisah ini bukan hanya tentang strategi pemasaran, tetapi tentang kecerdasan seorang pemimpin dalam menantang asumsi dan menggunakan kebenaran yang tidak nyaman untuk memobilisasi orang lain menuju kesuksesan.

Berbeda dari banyak manajer yang cenderung menekan resistensi lewat instruksi dari pusat, Jung memilih membaca situasi dari sisi manusia yang menjalankan strategi itu. Dalam istilah Justin Menkes, pendekatan seperti ini dekat dengan executive intelligence: kemampuan menilai konteks secara jernih, lalu memilih intervensi yang paling tepat.

Jung tidak mengandalkan otoritas atau sekadar angka. Ia menguji asumsi inti—apakah para perwakilan sendiri percaya pada produk yang mereka jual—dan memakai jawaban yang muncul di ruangan itu sebagai dasar untuk menggerakkan perubahan. 

Dengan cara ini, keputusan diambil bukan secara impulsif, melainkan lewat penilaian yang lebih tenang terhadap masalah yang sebenarnya. 

Penulis: Edhy Aruman

RUJUKAN

Menkes, J. (2005). Executive intelligence: What all great leaders have. HarperCollins.

MIMPI

Monica Padman adalah contoh nyata bahwa hidup jarang bergerak lurus seperti yang kita rencanakan, dan justru di belokan-belokan tak terduga itulah makna sering kali ditemukan. 

Ia lulus kuliah dengan dua gelar di tangan; teater yang ia cintai sepenuh hati, dan public relations yang ia ambil demi menenangkan orang tuanya. 

Dengan mimpi sederhana namun besar, Monica pindah ke Hollywood. Ia ingin berakting, melawak, membuat orang tertawa dan merasa ditemani. 

Seperti banyak aktor lain yang sedang merintis, hari-harinya diisi audisi, peran kecil, dan pekerjaan sambilan yang kadang terasa jauh dari gemerlap mimpi.

Salah satu peran kecil itu membawanya ke sebuah titik balik yang tak pernah ia rencanakan. Di sebuah serial televisi, ia berperan sebagai asisten karakter yang dimainkan oleh Kristen Bell. Dari hubungan kerja yang biasa, tumbuh pertemanan. 

Ketika Monica tahu Bell memiliki anak kecil dan mendengar kebutuhan sederhana akan bantuan, ia menawarkan diri untuk mengasuh anak. Dari situ, ia perlahan masuk ke kehidupan yang lebih intim. Bukan sebagai bintang di layar, melainkan sebagai orang kepercayaan di balik layar. 

Ia melihat langsung betapa rumitnya hidup seorang aktris dan produser yang harus membagi waktu, energi, dan fokus. Tanpa diminta, Monica menawarkan bantuan mengatur jadwal. Ia tidak datang dengan ambisi tersembunyi atau permintaan balasan. Ia hanya bekerja di tempat yang memang membutuhkan tangannya.

Keputusan terbesarnya justru datang ketika ia diminta bekerja penuh waktu. Bagi seorang aktris yang sedang mengejar mimpi, tawaran itu terasa seperti jalan memutar yang berbahaya. 

Bagaimana dengan audisi? Bagaimana dengan panggung dan kamera? 

Namun Monica memilih untuk percaya bahwa bekerja dengan sepenuh hati tidak pernah sia-sia. Ia mengambil pekerjaan itu, dan dari sanalah kualitas dirinya benar-benar bersinar.

Ia bukan sekadar asisten. Ia menjadi partner berpikir, pembaca naskah, kolaborator kreatif, dan teman. Ia hadir dengan energi penuh tanpa perlu pamer. Ia bekerja keras tanpa suara keras. 

Keberadaannya terasa begitu alami sampai suatu hari muncul pertanyaan sederhana namun dalam: bagaimana semua ini dulu bisa berjalan tanpanya?

Di sela-sela kesibukan itu, Monica menghabiskan banyak waktu berdiskusi — bahkan berdebat — dengan Dax Shepard, suami Bell. 

Percakapan mereka tajam, lucu, dan jujur, membongkar sisi rapuh sekaligus absurd dari menjadi manusia. Dari obrolan di teras rumah itulah lahir sebuah podcast yang kemudian dikenal luas: Armchair Expert. Dia menjadi co-host dan produser podcast sukses itu. 

Apa yang awalnya hanya ide iseng berubah menjadi ruang dialog yang hangat dan cerdas, tempat para pendengar diajak berpikir, tertawa, dan berdamai dengan ketidaksempurnaan diri. 

Podcast itu meledak, menjadi salah satu yang paling banyak diunduh, dan membawa Monica ke panggung yang sama sekali berbeda dari yang pernah ia bayangkan—bukan sebagai aktris semata, melainkan sebagai suara yang relevan dan berpengaruh.

Menariknya, ketika menoleh ke belakang, Monica tidak berbicara tentang strategi besar atau rencana lima tahunan. Ia justru menekankan pentingnya tidak menggenggam mimpi terlalu erat. 

Terlalu fokus pada satu gambaran sukses bisa membuat kita buta terhadap peluang lain yang diam-diam sedang membentuk kita. Dalam pengalamannya, melonggarkan genggaman itu bukan berarti menyerah, melainkan memberi ruang bagi hidup untuk menunjukkan jalannya sendiri.

Kisah Monica Padman mengajarkan bahwa tujuan hidup tidak selalu ditemukan dengan memaksa diri berada di pusat perhatian. Terkadang, tujuan itu muncul ketika kita memilih untuk berguna, hadir sepenuhnya, dan memberikan yang terbaik di tempat kita berdiri sekarang. 

Dengan bekerja sepenuh hati di peran yang mungkin terlihat kecil atau sementara, ia justru menemukan panggilan yang lebih besar dan dampak yang lebih luas. Ia tidak mengejar panggung—panggunglah yang akhirnya datang kepadanya. 

Penulis: Edhy Aruman

RUJUKAN

Wiseman, L. (2021). Impact players: How to take the lead, play bigger, and multiply your impact. Harper Business.

Kecerdasan

 

Ada kecerdasan emosional, ada kecerdasan eksekutif. Yang terakhir inilah yang sering kali membedakan seorang eksekutif dari manajer biasa—membedakan pemimpin dari sekadar pelaksana.

Bukan soal siapa yang paling tahu, melainkan siapa yang paling jernih membaca manusia dan situasi. Tidak grusah-grusuh, tapi cepat bertindak dengan penuh perhitungan.

Awal 1990-an, Avon menghadapi krisis identitas yang tidak sepele. Meski telah berdiri sejak 1887, riset pasar menunjukkan citranya merosot tajam. Avon dipersepsikan sebagai merek “murahan”, identik dengan konsumen lanjut usia, dan tertinggal dari perubahan zaman.

Pada 1999, Andrea Jung dipercaya memimpin perusahaan sebagai CEO. Ia bukan orang luar. Jung bergabung dengan Avon pada 1993 sebagai konsultan pemasaran, lalu dalam waktu relatif singkat naik menjadi kepala divisi pemasaran produk dengan satu mandat utama: memodernisasi merek yang sedang kehilangan relevansi.

Langkah awalnya berani. Jung meluncurkan lini wewangian baru dengan harga lebih tinggi. Jika sebelumnya parfum Avon dijual di kisaran 10–12 dolar AS, produk baru ini dipatok di angka 18,50 dolar. Reaksi di lapangan langsung terasa. Para Avon Ladies—agen penjualan yang menjadi wajah perusahaan—menolak keras.

Kekhawatiran mereka sederhana dan masuk akal. Pelanggan setia, yang selama ini membeli produk terjangkau, mungkin tidak akan sanggup mengikuti kenaikan harga. Bagi para agen, ini bukan sekadar soal strategi, tetapi soal penghasilan sehari-hari.

Dalam situasi seperti ini, banyak pemimpin memilih jalan pintas: keputusan pusat, instruksi turun, resistensi ditekan. Namun Jung mengambil pendekatan berbeda. Ia mempraktikkan apa yang oleh Justin Menkes disebut executive intelligence—kemampuan membaca situasi secara jernih, memahami manusia di dalamnya, lalu memilih intervensi yang tepat.

Jung menyadari satu hal mendasar: tanpa kepercayaan dan dukungan para perwakilan penjualan, rencana sebaik apa pun akan gagal. Karena itu, ia bertemu langsung dengan sekelompok agen yang frustrasi. Tidak untuk memaparkan grafik atau margin keuntungan, melainkan untuk mengajukan satu pertanyaan yang sederhana, bahkan agak tidak nyaman.

“Berapa banyak dari kalian yang benar-benar memakai parfum kita?” tanyanya.

“Lupakan apa yang kalian jual. Secara jujur, apakah kalian sendiri menggunakan produk Avon dibanding merek klasik lainnya?”

Ruangan mendadak sunyi. Tidak ada bantahan. Tidak ada pembelaan. Para agen harus berhadapan dengan kenyataan yang selama ini dihindari: mereka sendiri tidak bangga memakai produk yang mereka tawarkan.

Di situlah titik baliknya. Jung tidak memaksa kesimpulan. Ia membiarkan kesadaran itu tumbuh di dalam ruangan. Perlahan, para perwakilan mulai memahami bahwa modernisasi bukan ancaman, melainkan jalan keluar. “Sekarang saya mengerti apa yang coba dilakukan manajemen,” ujar sebagian dari mereka.

Pemahaman ini menyebar. Perubahan pun mendapat legitimasi dari bawah. Di bawah kepemimpinan Jung, Avon mencatat kenaikan penjualan sebesar 45 persen, dan harga saham melonjak hingga 164 persen.

Kisah ini bukan hanya tentang strategi pemasaran, tetapi tentang kecerdasan seorang pemimpin dalam menantang asumsi dan menggunakan kebenaran yang tidak nyaman untuk memobilisasi orang lain menuju kesuksesan.

Berbeda dari banyak manajer yang cenderung menekan resistensi lewat instruksi dari pusat, Jung memilih membaca situasi dari sisi manusia yang menjalankan strategi itu. Dalam istilah Justin Menkes, pendekatan seperti ini dekat dengan executive intelligence: kemampuan menilai konteks secara jernih, lalu memilih intervensi yang paling tepat.

Jung tidak mengandalkan otoritas atau sekadar angka. Ia menguji asumsi inti—apakah para perwakilan sendiri percaya pada produk yang mereka jual—dan memakai jawaban yang muncul di ruangan itu sebagai dasar untuk menggerakkan perubahan. 

Dengan cara ini, keputusan diambil bukan secara impulsif, melainkan lewat penilaian yang lebih tenang terhadap masalah yang sebenarnya. 

Penulis: Edhy Aruman

RUJUKAN

Menkes, J. (2005). Executive intelligence: What all great leaders have. HarperCollins.

MENGAPA KITA PERLU TAHU

Ada cerita lama tentang seorang pria yang merangkak di bawah tiang lampu pada malam hari. Perilaku orang itu menarik perhatian seorang polisi. 

Sang polisi pun menghampirinya dan bertanya apa yang sedang ia lakukan.

“Saya mencari kunci,” jawab pria itu.

“Kehilangannya di sini?” tanya polisi.

“Bukan,” katanya, “tapi di sini terang.”

Pasquale (2015) menuliskan kisah itu di bukunya, The black box society: The secret algorithms that control money and information. Menurut dia, cerita ini sering dipakai untuk menggambarkan kesia-siaan: kita mencari jawaban bukan di tempat yang tepat, melainkan di tempat yang paling mudah dilihat. 

Namun hari ini, kisah itu terasa jauh lebih relevan. Kenapa? Karena itu bisa dijadikan sebagai  gambaran tentang cara kita memahami teknologi dan kekuasaan modern.

Ilmu sosial sejak lama mencoba menjawab pertanyaan mendasar tentang kekuasaan: siapa mendapat apa, kapan, di mana, dan mengapa. Banyak buku besar lahir dari upaya ini, membedah ketimpangan, keadilan, dan struktur masyarakat. Dalam bentuk terbaiknya, karya-karya itu bukan hanya menjelaskan dunia, tetapi juga mengingatkan kita mengapa memahami dunia itu penting.

Masalahnya, semua upaya tersebut sangat bergantung pada satu hal: informasi. Kita tak mungkin memahami — bahkan sekadar menyelidiki — sesuatu yang sama sekali tidak kita ketahui. 

Karena itu, muncul berbagai istilah populer untuk menyebut wilayah “ketidaktahuan” kita: unknown unknowns, black swans, atau deep secrets. Bahkan ada bidang kajian khusus yang mempelajari bagaimana ketidaktahuan bisa diproduksi secara sistematis. Bukan karena orang malas mencari tahu, tetapi karena informasi sengaja disembunyikan, dibatasi, atau diarahkan.

Celah pengetahuan semacam ini bukan perkara sepele. Menurut Pasquale, celah itu punya dampak politik dan ekonomi yang besar. Alan Greenspan, mantan Gubernur Bank Sentral Amerika Serikat, pernah mengatakan bahwa sistem keuangan modern begitu rumit dan tertutup, sehingga bahkan regulator hanya bisa melihat “sekilas” cara kerjanya. 

Jika klaim ini diterima begitu saja, maka pasar bebas tanpa campur tangan negara tampak sebagai satu-satunya pilihan rasional.

Namun, pertanyaannya: bagaimana jika ketertutupan itu bukan sifat alami pasar, melainkan sesuatu yang sengaja diciptakan? Bagaimana jika kompleksitas dan kerahasiaan justru dipelihara agar bisnis tertentu lolos dari pengawasan dan regulasi? Jika demikian, maka ketidaktahuan bukan nasib, melainkan strategi.

Pada titik ini, kita perlu menyadari satu hal penting: apa yang kita ketahui—dan tidak kita ketahui—tentang dunia sosial tidak pernah netral. Ia dibentuk oleh hukum, aturan, dan kepentingan. Undang-undang privasi, rahasia dagang, hingga akses informasi publik menentukan sejauh mana kita boleh bertanya. 

Banyak hal bahkan sudah dinyatakan “terlarang untuk diselidiki” sebelum pertanyaannya diajukan. Pertanyaannya sederhana, tapi krusial: untuk kepentingan siapa batas-batas ini dibuat?

Tentu, sebagian aturan itu penting. Tak ada yang ingin hidup di dunia di mana setiap gerak pribadi diawasi atasan atau negara. Namun, hukum tentang informasi tidak hanya melindungi warga biasa. 

Ia juga memungkinkan perusahaan farmasi menyembunyikan risiko obat, atau bank menyamarkan praktik keuangannya melalui perusahaan cangkang. Dan karena sangat menguntungkan, perlindungan semacam ini jarang dilepas dengan sukarela.

Ironisnya, ruang-ruang yang seharusnya paling terbuka—politik dan hukum—justru semakin dipenuhi logika kerahasiaan. Pemerintah mengembangkan praktik “hukum rahasia” atas nama keamanan, sementara pemilu dibanjiri dana gelap yang asal-usul dan pengaruhnya sering baru terungkap setelah semuanya terlambat.

Di saat yang sama, kehidupan kita sebagai individu justru makin transparan. Aktivitas daring direkam, dilacak, dan disimpan. Pertanyaannya bukan lagi apakah data itu dikumpulkan, melainkan siapa yang mengaksesnya dan berapa lama ia disimpan. Upaya bersembunyi—menggunakan anonimisasi atau perlindungan digital—bahkan bisa dianggap mencurigakan.

Kamera pengawas, broker data, sensor, dan pelacak digital mencatat kebiasaan kita: cara kita berkendara, obat yang kita konsumsi, buku yang kita baca, situs yang kita kunjungi. Hukum yang sangat protektif terhadap rahasia bisnis, sering kali justru longgar ketika menyangkut privasi warga.

Ketimpangan inilah yang menjadi persoalan utama. Mengapa kerahasiaan begitu dijaga oleh korporasi dan negara, sementara keterbukaan justru dipaksakan pada individu? Apa dampaknya bagi cara kita diperlakukan, dinilai, dan dikendalikan? Dan bagaimana hukum seharusnya menyeimbangkan kebutuhan akan privasi dengan tuntutan transparansi?

Untuk memahami semua ini, kita perlu satu metafora kunci: kotak hitam. Ia bisa berarti alat perekam—seperti pada pesawat—yang menyimpan data. Tapi ia juga berarti sistem yang cara kerjanya tidak kita pahami. Kita bisa melihat apa yang masuk dan apa yang keluar, tetapi tidak tahu bagaimana keputusan dibuat di dalamnya.

Hari ini, kita hidup di tengah kotak-kotak hitam semacam itu. Kita terus dipantau, dinilai, dan dipetakan—namun tanpa benar-benar tahu ke mana informasi itu pergi, bagaimana ia dipakai, dan apa konsekuensinya bagi hidup kita.

Dan mungkin, di situlah masalahnya bermula: bukan karena kita tidak tahu apa-apa, melainkan karena kita merasa sudah tahu cukup—padahal yang kita lihat hanyalah bagian yang diterangi lampu.

Jadi, mengapa kita perlu tahu? Algoritma rahasia membahayakan demokrasi dan pasar bebas. Kita membutuhkan transparansi untuk mengoreksi data yang salah, mencegah diskriminasi, dan memastikan keputusan penting yang memengaruhi hidup kita dibuat secara akuntabel.

Penulis: Edhy Aruman

RUJUKAN

Pasquale, F. (2015). The black box society: The secret algorithms that control money and information. Harvard University Press.

Bumi Tidak Bisa Diekspor, Mandiri Jadi Kunci

Ada satu hal yang tidak ikut terbang dari Caracas malam itu.

Hutan. Sungai. Tanah.

Negara bisa diduduki. Presidennya bisa diculik dan dicengkiwing diangkut begitu saja. Sistem keuangan bisa dimatikan.

Tapi bumi—bumi selalu tinggal bersama rakyatnya.

Masalahnya, di banyak tempat, bumi diperlakukan seperti barang sewaan. Digali cepat. Dijual murah. Ditinggal rusak. Lalu generasi muda diwarisi lubang dan janji.

Indonesia mengenal cerita itu terlalu baik. Anak negeri sudah paham betul dengan kisah ini.

Tambang dibuka, tapi air jadi keruh.
Hutan ditebang, tapi banjir datang.
Energi diambil, tapi desa tetap gelap.

Belum lama berlalu, kita menyaksikan apa yang terjadi ketika alam diperlakukan semena-mena. Ia ikut meradang, dan mempertontonkan apa kerakahan apa yang menimpanya. Rakyat diam yang jadi korban mungkin tidak bisa dipersalahkan. Tapi diamnya kita semua pada apa yang terjadi, itu perlu dijadikan akar pertanggungjawaban moral atas apa yang terjadi di Sumatra Utara, Aceh dan Sumatra Barat.

Kita sering bilang ini “harga pembangunan”. Padahal sering kali ini hanya harga dari ketergantungan.

Karena ketika negara tidak mandiri, lingkungan selalu jadi korban pertama.
Negara yang bergantung tidak punya posisi tawar.
Negara yang tidak berdaulat dipaksa memilih: rusak sekarang atau mati perlahan.

Di sinilah kepedulian lingkungan berhenti jadi isu hobi, dan berubah jadi isu kedaulatan.

Gerakan Mandiri Bangsa membaca ini dengan jernih:
lingkungan bukan hambatan pembangunan—ia fondasinya.
Tanpa tanah sehat, tidak ada pangan mandiri.
Tanpa laut bersih, tidak ada ekonomi maritim.
Tanpa energi terbarukan, kemandirian hanya slogan.

Mandiri bangsa berarti berani berkata:
cukup mengekspor kerusakan.
cukup mewariskan bencana.

Bukan berarti anti-industri.
Bukan berarti anti-teknologi.
Justru sebaliknya—industri harus berakar, teknologi harus membumi.

Anak muda mulai bergerak bukan karena disuruh, tapi karena sadar:
krisis iklim tidak menunggu siklus pemilu.
banjir tidak peduli ideologi.
polusi tidak tanya partai.

Mereka menanam, mengolah, menjaga.
Mereka bicara soal energi surya di desa, bukan hanya di konferensi.
Mereka bicara soal ekonomi sirkular, bukan sekadar CSR.
Mereka tahu: kemandirian tanpa keberlanjutan hanya mempercepat kehancuran.

Dan di titik temu itulah, Gerakan Mandiri Bangsa menemukan napasnya.

Mandiri energi yang ramah lingkungan.
Mandiri pangan yang menjaga tanah.
Mandiri industri yang tidak membakar masa depan.

Bukan gerakan yang marah pada dunia, tapi gerakan yang bertanggung jawab pada generasi berikutnya.

Partai Gema Bangsa berdiri di persimpangan itu. Bukan sebagai pemilik kebenaran, tapi sebagai wadah kegelisahan yang sama:
bagaimana membangun tanpa menghancurkan,
bagaimana berdaulat tanpa merusak,
bagaimana maju tanpa meninggalkan bumi sendiri.

Tanggal 17 Januari 2026, saat deklarasi itu tiba, yang dipertaruhkan bukan sekadar nama partai. Tapi arah: apakah Indonesia mau mandiri sekaligus lestari, atau terus tumbuh di atas tanah yang rapuh.

Karena pada akhirnya, kita bisa kehilangan pasar.
Kita bisa kehilangan mitra dagang.
Tapi kalau kita kehilangan lingkungan, kita kehilangan segalanya.

Gerakan Mandiri Bangsa tidak menjanjikan dunia sempurna.
Ia hanya mengingatkan satu hal yang sering kita lupakan:

bumi ini satu-satunya rumah,
dan bangsa yang mandiri adalah bangsa yang menjaganya.

Cerita ini masih berjalan.
Dan masa depan—seperti lingkungan—tidak diwariskan,
ia dipertahankan.

Di Persimpangan Tanah, Industri dan Kemerdekaan: Perkebunan Kelapa Sawit Indonesia dalam Skenario Dengan dan Tanpa Finansialisasi Hak Guna Usaha

1.Pendahuluan: Mengapa Diskusi Ini Penting dan Tepat Waktu

Perkebunan kelapa sawit Indonesia adalah salah satu pencapaian ekonomi nasional yang tidak dapat disangkal. Dalam waktu relatif singkat secara historis, Indonesia menjelma menjadi produsen dan eksportir minyak sawit terbesar dunia. Keberhasilan kuantitatif ini tidak mungkin dicapai tanpa peran perusahaan besar nasional—tanpa keberanian investasi, kapasitas manajerial, dan kemampuan mengelola risiko skala besar.

Namun, justru karena sektor ini telah mencapai kematangan kuantitatif, muncullah pertanyaan yang lebih fundamental: apakah lintasan struktural perkebunan sawit Indonesia saat ini memperkuat atau justru melemahkan cita-cita kemerdekaan ekonomi jangka panjang?

Pertanyaan ini bukan serangan terhadap dunia usaha besar, melainkan upaya jernih untuk memastikan bahwa kekuatan ekonomi yang telah dibangun tahan uji oleh waktu, perubahan global, dan tuntutan keberlanjutan. Itulah esensi dari tanggung jawab atas warisan sejarah.

Di titik inilah Hak Guna Usaha (HGU)—khususnya ketika difungsikan sebagai basis kolateral finansial—menjadi simpul kebijakan yang menentukan arah sejarah.

2. HGU dan Evolusi Fungsinya: Dari Izin Publik ke Instrumen Finansial

Secara normatif, HGU adalah izin negara untuk mengusahakan tanah publik bagi kepentingan produksi. Namun dalam praktik ekonomi modern Indonesia, HGU telah mengalami transformasi fungsional yang mendasar. Ia tidak lagi sekadar dokumen administratif, tetapi telah menjadi:

1. Aset di neraca perusahaan,

2. Kolateral utama dalam sistem perbankan,

3. Landasan strategis ekspansi korporasi dan valuasi bisnis.

Transformasi ini bukanlah anomali moral, melainkan hasil logis dari desain insentif yang berlaku. Dengan HGU sebagai kolateral, pembiayaan menjadi murah dan tersedia dalam skala masif. Skala ekonomi pun tercapai dengan kecepatan luar biasa. Indonesia berhasil memenangkan kompetisi volume global.

Namun, keberhasilan kuantitatif ini datang dengan struktur insentif tersendiri: ekspansi lahan sering kali lebih menarik secara finansial jangka pendek dibandingkan pendalaman industrialisasi. Tanah perlahan bergeser dari input produksi menjadi mesin laba itu sendiri. Dari sinilah sumber keuntungan mulai menjauh dari proses produksi, teknologi, dan inovasi. Pergeseran ini semakin nyata ketika melihat tren jangka panjang harga riil minyak sawit di pasar dunia yang cenderung menurun. Dalam kondisi demikian, keuntungan finansial seringkali lebih banyak diperoleh dari tanah sebagai aset ketimbang dari operasi perkebunan itu sendiri.

Contoh konkret dari logika ini dapat dilihat melalui analisis Break Even Point (BEP) menggunakan Indeks Finansialisasi Tanah (IFT), yang menggambarkan betapa tanah, yang sejatinya adalah barang publik, telah berubah fungsi menjadi alat pembiayaan perusahaan.

IFT = Nilai Aset Tanah & Kebun / EBITDA

Untuk mencapai BEP Operasional (titik di mana laba operasi/EBITDA cukup untuk membayar beban bunga utang), berlaku hubungan berikut:

IFT pada BEP Operasional = 1 / (Proporsi Pembiayaan Utang x Suku Bunga)

Misalkan dengan asumsi konservatif:

· Proporsi pembiayaan utang (LTV) = 70%

· Suku bunga pinjaman (r) = 10% per tahun

Maka:

IFT_BEP = 1 / (0.70 x 0.10) = 1 / 0.07 ≈ 14.3

Interpretasi Kritis:

· Perusahaan dengan IFT > 14.3 berarti EBITDA-nya tidak cukup untuk membayar bunga utang. Ia berada di bawah BEP Operasional.

· Perusahaan dengan IFT < 14.3 masih mampu menutup beban bunga dari operasinya.

Data empiris 2023 sebagai ilustrasi untuk menunjukkan spektrum yang mengkhawatirkan:

E H P (IFT ≈ 22) 

PTH (IFT ≈ 18.7) jelas berada di zona merah, di bawah BEP Operasional. Kelompok ini hidup dari perpanjangan utang (rollover) yang dijamin HGU.

A A (IFT ≈ 6.9) berada di zona hijau, dengan laba operasional yang sehat.

 SI (IFT ≈ 12.2) berada di zona kuning, rentan terhadap gejolak harga.

Implikasi Kebijakan:

Ambang IFT > 14 adalah lampu merah struktural. Perusahaan yang tergolong dalam kelompok ini cukup besar.

Perusahaan-perusahaan di zona ini hidup bukan dari berkebun yang produktif, tetapi dari mekanisme finansial yang bergantung pada nilai tanah. Ini adalah model yang rapuh dan bertentangan dengan semangat Pasal 33 UUD 1945, yang menempatkan sumber daya alam untuk kemakmuran riil, bukan untuk permainan finansial.

3. Dua Skenario Sejarah: Dengan dan Tanpa Finansialisasi HGU

3.1 Skenario WITH Finansialisasi HGU (Lintasan Saat Ini)

Dalam skenario ini, HGU berfungsi ganda: sebagai izin dan sebagai kolateral finansial. Konsekuensinya:

· Ekspansi lahan menjadi strategi pertumbuhan utama dan termudah.

· Nilai perusahaan lebih ditentukan oleh portofolio konsesi daripada kapasitas industri.

· Industrialisasi hilir cenderung tertunda atau bersifat dangkal karena insentif yang lebih lemah.

· Risiko konflik agraria, deforestasi, dan tekanan ekologis meningkat seiring dorongan ekspansi.

· Tercipta ketergantungan sistemik pada kenaikan nilai tanah.

Perlu ditegaskan: kondisi ini bukanlah kegagalan atau kesalahan pelaku usaha, melainkan konsekuensi rasional dari aturan main (institutional design) yang ada. Namun, dalam jangka panjang, lintasan ini menciptakan ketergantungan pada faktor yang semakin berisiko secara sosial, politik, dan global.

3.2 Skenario WITHOUT Finansialisasi HGU (Lintasan Pemikiran Korektif)

Bayangkan sebuah skenario di mana HGU tetap ada sebagai jaminan kepastian usaha jangka panjang, tetapi tidak dapat digunakan sebagai kolateral untuk pinjaman spekulatif atau ekspansif. Tidak ada pelarangan usaha atau nasionalisasi. Yang berubah hanyalah fungsi ekonomi tanah dari aset finansial kembali menjadi faktor produksi.

Dalam skenario ini:

· Pembiayaan akan beralih ke cash-flow based lending, didasarkan pada kinerja operasional, kontrak hilir, dan kapasitas industri riil.

· Ekspansi lahan kehilangan daya tariknya sebagai sumber laba mudah.

· Industrialisasi bernilai tambah menjadi keharusan bisnis untuk bertahan dan berkembang, bukan sekadar jargon kebijakan.

· Pertumbuhan menjadi lebih selektif, berkualitas, dan kokoh.

· Kemitraan yang setara dengan koperasi dan petani swadaya menjadi lebih rasional secara ekonomi daripada akumulasi lahan.

· Perkebunan besar tetap tumbuh, tetapi sebagai agroindustri sejati, bukan sebagai pemegang rente lahan semata.

4. Pelajaran Global: Indonesia sebagai Outlier

Perbandingan internasional mengungkapkan bahwa model Indonesia yang sangat bergantung pada finansialisasi HGU adalah pengecualian, bukan norma.

Di banyak negara—baik ekonomi maju seperti Amerika Serikat dan Uni Eropa, maupun berkembang seperti Thailand dan Brasil—tanah pertanian atau konsesi publik:

· Dikelola melalui sewa jangka panjang (leasehold) yang tidak dapat diagunkan secara bebas.

· Tidak diperlakukan sebagai aset spekulatif dalam pasar sekunder.

· Bukan menjadi basis utama kolateral korporasi; pembiayaan lebih didasarkan pada proyeksi arus kas dan kapasitas industri.

Dengan kata lain, mengoreksi fungsi HGU bukanlah langkah radikal, melainkan penyelarasan dengan arus utama praktik agraria global yang bertanggung jawab. Ini adalah langkah untuk menciptakan industri yang matang, bukan untuk melemahkannya.

5. Mengapa Ini Pro-Perusahaan Besar (Secara Rasional)

Dari sudut pandang keberlanjutan perusahaan besar nasional dalam jangka panjang, ketergantungan laba pada finansialisasi tanah justru meningkatkan risiko eksistensial:

· Risiko ESG: Tekanan global terhadap lingkungan dan sosial akan terus menghantam model berbasis ekspansi lahan.

· Risiko Legitimasi: Konflik agraria mengikis social license to operate.

· Risiko Finansial: Ketergantungan pada siklus harga tanah menciptakan kerapuhan saat terjadi koreksi.

· Risiko Valuasi Global: Investor institusional global semakin menghindari perusahaan dengan land-based speculation dan menghargai yang memiliki industrial capability.

Sebaliknya, menggeser pusat penciptaan nilai dari tanah ke kapasitas industri adalah strategi de-risking yang cerdas. Strategi ini memperkuat daya tahan korporasi terhadap volatilitas harga komoditas, tekanan regulasi global, dan tuntutan transisi ekonomi hijau. Singkatnya, ini adalah jalan menuju kedewasaan bisnis.

6. Penutup: Memutus Siklus, Memilih Kedewasaan

Indonesia tidak kekurangan pengusaha besar yang tangguh. Tantangan sebenarnya adalah memastikan bahwa kekuatan itu diarahkan untuk membangun keunggulan yang matang, beradab, dan berkelanjutan.

Pilihan antara skenario dengan dan tanpa finansialisasi HGU bukanlah pilihan antara bisnis dan negara. Ini adalah pilihan antara dua masa depan:

· Sebuah masa depan dengan pertumbuhan cepat namun rapuh, yang bergantung pada siklus spekulatif tanah.

· Sebuah masa depan dengan kemajuan yang lebih kokoh dan berakar, yang dibangun di atas kapasitas industri, inovasi, dan kemitraan yang adil.

Dengan melakukan koreksi institusional yang tepat—dengan mengembalikan HGU pada hakikatnya sebagai izin publik tanpa fungsi kolateral spekulatif—Indonesia tidak melemahkan para pelaku besar. Justru sebaliknya: Indonesia mematangkan mereka.

Inilah saatnya untuk memutus siklus sejarah yang memprihatinkan dan memilih jalan kedewasaan: menuju sebuah ekonomi perkebunan yang tidak hanya besar, tetapi juga adil, industri, dan sungguh-sungguh sejalan dengan makna kemerdekaan yang terkandung dalam Pasal 33 UUD 1945.

Penulis: Agus Pakpahan

Adaptive

Jan Carlzon adalah seorang pemimpin maskapai penerbangan SAS Airlines yang dihadapkan pada kenyataan bahwa perusahaannya tertinggal dalam persaingan layanan. 

Ketika menjabat sebagai CEO, ia menyadari bahwa masalah utama SAS bukan semata-mata soal strategi atau efisiensi operasional, melainkan cara organisasi merespons pelanggan di garis depan. 

Carlzon kemudian mengambil keputusan yang tidak nyaman: memberikan kewenangan lebih besar kepada staf layanan, seperti petugas tiket dan pramugari, untuk mengambil keputusan langsung demi kepuasan pelanggan.

Misalnya, dalam hal pengembalian uang (refund). Juga memindahkan penumpang ke penerbangan maskapai lain jika diperlukan.

Sebelumnya, keputusan memindahkan penumpang adalah wewenang manajer tingkat tinggi, bukan karyawan yang berhadapan langsung dengan pelanggan. Itu karena memindahkan penumpang ke maskapai lain mempunyai konsekuensi keuangan perusahaan.  

Ketika staf memindahkan penumpang ke penerbangan maskapai lain, SAS harus membayar biaya tiket atau kursi kepada maskapai pesaing tersebut. Ini menciptakan pengeluaran tambahan secara langsung

 Ia paham bahwa langkah ini akan menggerus peran manajer menengah dan memicu resistensi internal. 

Ketika memutuskan untuk mendistribusikan wewenang itu, Carlzon tidak memiliki kepastian bahwa perubahan ini akan berjalan mulus. Namun ia tetap melangkah. 

Dia menyiapkan para pemangku kepentingan untuk menghadapi kekacauan sementara, dan menerima kenyataan bahwa sebagian orang harus kecewa agar organisasi dapat belajar dan bertumbuh.

Dalam konteks kepemimpinan adaptif, Carlzon memberi pelajaran tentang "Mengelola Pihak yang Memberi Otoritas" (Managing Authority Figures). 

Seorang pemimpin perubahan tidak hanya perlu memobilisasi orang-orang di bawahnya (staf garis depan). Pemimpin juga harus secara proaktif mengelola atasan (Dewan Direksi) untuk melindungi inisiatif perubahan tersebut agar tidak dimatikan saat situasi memanas.

Ketidakpastian mengenai langkah menuju "wilayah yang tidak diketahui" (unknown territory), yaitu mengoperasikan maskapai dengan memberikan otonomi keputusan finansial kepada staf garis depan, sebuah praktik yang belum lazim saat itu.

Kepemimpinan yang lahir dari ketidakpastian juga tampak dalam kisah seorang prajurit Inggris yang memimpin rekan-rekannya keluar dari ladang ranjau. 

Selama Perang Korea, sebuah batalion Inggris terperangkap di antara musuh dan ladang ranjau setelah komandan mereka tewas. 

Seorang anggota peleton tiba-tiba bangkit dan berkata, "Saya tahu jalan keluar dari sini." 

Lalu dia mulai berjalan melintasi ladang ranjau. Pasukan lain mengikutinya dan mereka semua selamat.

Ketika ditanya kemudian bagaimana ia tahu jalannya, ia mengaku bahwa ia sebenarnya tidak tahu sama sekali. Ia sadar bahwa jika ia terlihat ragu, tidak ada yang akan bergerak dan mereka semua akan mati. 

Dalam situasi ini, kepemimpinan bukan tentang memiliki jawaban yang benar, melainkan tentang keberanian menanggung risiko dan mengelola ketakutan kolektif agar kelompok tetap memiliki harapan untuk selamat.

Ia mengambil risiko (eksperimen) tetapi membingkainya sebagai kepastian ("solusi") karena situasi darurat menuntut keyakinan mutlak untuk mencegah kepanikan. Ini adalah contoh ekstrem tentang bagaimana pemimpin terkadang harus memproyeksikan kepercayaan diri meskipun sedang melangkah dalam ketidakpastian

Konosuke Matsushita (pendiri Panasonic) tumbuh dalam kondisi miskin dan hampir yatim piatu. Namun, ia memiliki ambisi yang kuat untuk menjadi orang yang berhasil secara materi. 

Ambisinya terpenuhi ketika pada usia 38 tahun, ia telah berhasil membangun salah satu perusahaan paling menjanjikan di Jepang. Dia pun keluar dari kemiskinan.

Tahun 1932, dia bertemu – cuma sebentar -- dengan sebuah kelompok keagamaan. Pertemuan itu memicu periode refleksi selama dua bulan yang menghasilkan redefinisi mendasar mengenai tujuan perusahaannya.

Dia tidak meninggalkan bisnis melainkan mengintegrasi antara profitabilitas dan tujuan sosial yang luhur. Dia ingin menjadikan bisnis sebagai alat pengentasan kemiskinan. 

Misi perusahaannya bukan sekadar mencari keuntungan, melainkan untuk "mengatasi kemiskinan, membebaskan masyarakat secara keseluruhan dari kesengsaraan, dan membawa kekayaan bagi masyarakat".

Kisah-kisah ini, sebagaimana diuraikan dalam The Practice of Adaptive Leadership karya Ronald Heifetz, Marty Linsky, dan Alexander Grashow, menunjukkan bahwa kepemimpinan adaptif bukanlah tentang memberikan solusi cepat atau menjaga semua orang tetap nyaman. 

Berbeda dengan kepemimpinan otoritatif yang dituntut untuk memberikan solusi dan memenuhi harapan, kepemimpinan adaptif mengharuskan seseorang untuk menantang ekspektasi tersebut.

Kepemimpinan adaptif juga harus siap mengecewakan orang pada tingkat yang dapat mereka tolerans. Ia hadir ketika tantangan yang dihadapi tidak dapat diselesaikan hanya dengan keahlian teknis, melainkan menuntut perubahan cara berpikir, nilai, dan kebiasaan.

Otoritas diharapkan memberi jawaban dan stabilitas, sementara kepemimpinan adaptif sering kali justru mengganggu keseimbangan demi memungkinkan perubahan yang bermakna.

Kepemimpinan adaptif mengajak kita berani memimpin tanpa kepastian, setia pada tujuan di tengah kehilangan, dan cukup rendah hati untuk belajar bersama. 

Di sanalah kepemimpinan menjadi manusiawi: bukan memegang kendali penuh, melainkan menuntun orang bertumbuh melalui perubahan yang tidak selalu nyaman, namun bermakna bagi semua pihak. 

Penulis: Edhy Aruman

PENSIUN: Should Old Man Engage in Politics?

Suatu hari di Athena, seorang lelaki tua berdiri di pengadilan. Dia bukan sebagai terdakwa kejahatan, melainkan sebagai tersangka kelemahan. 

Ia adalah Sophocles, penyair tragedi besar. Dia dituduh oleh anak-anaknya sendiri telah pikun dan tak lagi cakap mengelola hartanya. 

Tuduhan itu terdengar masuk akal di mata hukum: usia lanjut sering disamakan dengan kemunduran akal. 

Namun Sophocles tidak membela diri dengan argumen panjang atau ratapan emosional. Ia hanya membacakan bagian pembuka dari naskah drama terbarunya, Oedipus at Colonus.

Kata-kata yang mengalir penuh keindahan dan kedalaman itu seketika mengubah ruang sidang menjadi teater. Para juri bertepuk tangan, tuduhan gugur, dan Sophocles pulang dengan kehormatan. 

Dalam buku How to be a leader,  Plutarch memulai esainya Should an Old Man Engage in Politics? dengan kisah ini untuk menggugah pertanyaan mendasar: benarkah usia tua identik dengan ketidakmampuan, atau justru sebaliknya, usia tua menyimpan bentuk kecakapan yang paling matang?

Plutarch adalah filsuf, sejarawan, dan penulis Yunani–Romawi (±46–120 M) yang terkenal melalui Moralia dan Parallel Lives, karya tentang etika, kepemimpinan, dan teladan hidup.

Plutarch menolak anggapan bahwa pemimpin lanjut usia sebaiknya menyingkir dari kehidupan publik. Baginya, pengalaman panjang bukan beban, melainkan modal politik yang tak tergantikan. 

Untuk memperjelas argumennya, ia menghadirkan kontras tajam antara dua tokoh Romawi: Lucullus dan Pompey. 

Lucullus adalah jenderal besar yang memilih pensiun dini demi kemewahan. Rumah-rumah megah, pesta berlebihan, dan kenikmatan sensual mengisi hari tuanya. 

Namun Plutarch menggambarkan kehidupan Lucullus yang pasif itu seperti bunga karang di laut yang tenang: perlahan layu karena tak lagi digerakkan arus. Bahkan keputusan-keputusannya diserahkan pada bekas budak yang memberinya ramuan aneh, seolah hidupnya sendiri kehilangan kendali.

Berbeda dengan Lucullus, Pompey tetap aktif dan menaruh curiga pada kemewahan yang melemahkan karakter. Ketika seorang dokter menyarankan ia memakan burung thrush yang hanya tersedia di peternakan mewah Lucullus, Pompey menolak.

Ia bertanya sinis apakah ia tak akan bertahan hidup jika Lucullus bukan seorang hedonis. 

Dalam anekdot sederhana ini, Plutarch menanamkan pesan kuat: bagi orang tua, keterlibatan dalam urusan publik lebih pantas daripada tenggelam dalam kesenangan pribadi. Aktivitas politik menjaga martabat, sementara kemewahan berlebih justru menggerogoti kebajikan.

Lebih jauh, Plutarch menunjukkan bahwa usia tua menghadirkan jenis keberanian yang tak dimiliki kaum muda. Solon dari Athena menjadi contoh. 

Ketika Pisistratus mulai bergerak menuju tirani, tak satu pun warga berani melawan. Solon, yang telah renta, justru keluar rumah membawa senjata dan menantang ketakutan kolektif itu. 

Saat ditanya dari mana datangnya keberanian tersebut, jawabannya singkat dan legendaris: dari masa tuanya. Usia membuatnya bebas dari ambisi, sehingga keberaniannya murni, tak tercemar oleh harapan pribadi.

Kewibawaan usia juga tampak dalam kisah Appius Claudius. Dalam keadaan tua dan buta, ia ditandu ke Senat Romawi ketika para senator hendak menerima perjanjian damai yang memalukan setelah kalah perang. 

Dengan pidato yang tajam, ia menyatakan lebih baik menjadi tuli daripada mendengar rencana yang merendahkan kehormatan negara. Kata-katanya mengubah keputusan Senat. 

Di sini, Plutarch menegaskan bahwa suara seorang tetua, meski tubuhnya rapuh, mampu menjadi jangkar moral bagi negara yang goyah.

Plutarch tidak menutup mata terhadap keterbatasan fisik usia lanjut, tetapi ia menolak menjadikannya alasan pensiun total. 

Ia mengajukan analogi kuda Bucephalus milik Alexander Agung. Saat kuda itu menua, Alexander tidak lagi menungganginya untuk tugas ringan, tetapi ketika pertempuran besar tiba, Bucephalus tetap menjadi pilihan utama. 

Begitu pula pemimpin tua: mereka seharusnya menahan diri dari urusan sepele, memberi ruang bagi yang muda, namun siap maju ketika krisis besar menuntut kebijaksanaan dan keberanian yang telah teruji waktu.

Pada akhirnya, esai Plutarch bukan sekadar pembelaan bagi orang tua dalam politik, melainkan refleksi tentang kepemimpinan bijaksana. 

Kepemimpinan sejati tidak diukur dari tenaga fisik atau ambisi yang menyala-nyala, melainkan dari kejernihan akal, penguasaan diri, dan komitmen seumur hidup pada kebaikan bersama. 

Sophocles di pengadilan, Pompey yang menolak kemewahan, Solon yang berani karena usia, dan Appius Claudius yang menegur Senat, semuanya menunjukkan bahwa usia lanjut bukan akhir dari kepemimpinan. Justru di sanalah politik menemukan bentuknya yang paling matang: tenang, bermartabat, dan berakar pada kebijaksanaan.

Pada akhirnya, pesan Plutarch sederhana namun kuat: _pemimpin bijak mungkin berhenti mengejar jabatan, tetapi tidak pernah berhenti mengabdi.

 Negara paling aman adalah yang memadukan energi kaum muda dan kebijaksanaan para tetua. 

Penulis: Edhy Aruman

RUJUKAN

Plutarch. (2004). _How to be a leader_ (I. Scott-Kilvert & C. Pelling, Trans.). Penguin Classics. (Karya asli diterbitkan ca. abad ke-1–2 M).

Plutarch. (2001). _Lives_ (J. Dryden, Trans.). Modern Library.

Plato. (1997). _Complete works_ (J. M. Cooper & D. S. Hutchinson, Eds.). Hackett Publishing.

"Revolusi Tidur"

Pagi di bulan April 2007, Arianna Huffington pingsan di kantornya. Dia mengalami kelelahan ekstrem. Ia jatuh, kepalanya menghantam meja, tulang pipinya patah, dan ia siuman dalam genangan darahnya sendiri.

Peristiwa itu bukan sekadar kecelakaan kerja. Itu merupakan pesan keras dari tubuh yang selama ini diabaikan. Arianna, yang kala itu sedang membangun The Huffington Post dengan ritme kerja tanpa henti, menyadari bahwa keyakinannya; dan keyakinan banyak orang, bahwa kurang tidur menjadi harga yang wajar untuk sukses. 

Ternyata itu sebuah ilusi berbahaya. Dari momen inilah lahir gagasan besar yang kemudian ia sebut sebagai Sleep Revolution. Itu adalah gerakan yang menempatkan tidur sebagai dasar kesehatan, kejernihan mental, dan kesuksesan, menentang budaya kerja berlebihan yang merusak manusia.

Arianna Huffington, bukanlah sosok sembarangan. Ia adalah jurnalis, penulis, pengusaha media, dan salah satu tokoh paling berpengaruh di dunia modern. 

Lahir di Yunani, menempuh pendidikan di Cambridge, dan kemudian meniti karier di Amerika Serikat, Arianna dikenal sebagai pendiri The Huffington Post, media digital yang mengubah lanskap jurnalisme global. 

Arianna kerap disebut “ratu media modern.” Ia bukan hanya mendirikan The Huffington Post, tetapi mengubah wajah media digital: dari media satu arah menjadi ruang percakapan cepat, partisipatif, dan berpengaruh. 

Penjualan HuffPost ke AOL menegaskan bahwa media digital setara, bahkan lebih kuat, dari media tradisional.

Yang membuatnya benar-benar modern adalah keberaniannya bertransformasi. Setelah sukses sebagai mogul media, ia justru mengkritik budaya kerja berlebihan yang ikut ia bangun. Ia lalu memimpin wacana global tentang tidur, kesejahteraan, dan produktivitas berkelanjutan melalui The Sleep Revolution dan Thrive Global.

Jika raja media lama berkuasa lewat kontrol, Arianna berpengaruh lewat ide, empati, dan relevansi zaman. Dalam arti itu, sebutan “ratu media modern” layak disematkan.

Namun, di balik kesuksesan intelektual dan profesionalnya, ia sempat terperangkap dalam budaya kerja berlebihan yang memuja kesibukan dan mengorbankan tidur. Pengalaman pingsan itu mengubah arah hidup dan pemikirannya secara mendasar.

Sleep Revolution adalah sebuah gerakan pemikiran yang menantang cara kita memandang tidur. Dalam buku The Sleep Revolution, Arianna menegaskan bahwa tidur bukanlah kemewahan, kelemahan, atau penghalang produktivitas, melainkan fondasi kesehatan, kejernihan mental, kreativitas, dan keberhasilan jangka panjang. 

Revolusi ini mengajak manusia modern untuk keluar dari budaya “selalu terjaga” dan kembali menghormati ritme biologisnya sendiri. Tidur, menurut Arianna, adalah kebutuhan fundamental yang tidak bisa digantikan oleh kopi, ambisi, atau teknologi.

Untuk memperkuat pesannya, Arianna merangkai berbagai kisah dari sejarah, sains, dan kehidupan populer. Salah satu yang paling mengerikan adalah eksperimen_ “Wakeathon”Peter Tripp pada tahun 1959. 

DJ radio ini mencoba tidak tidur selama lebih dari delapan hari demi amal. Alih-alih menunjukkan ketangguhan manusia, eksperimen itu justru membuka sisi gelap kurang tidur: perubahan kepribadian, halusinasi, paranoia, dan kerusakan fungsi otak. 

Kisah Tripp menjadi cermin ekstrem dari apa yang sebenarnya terjadi, dalam skala lebih kecil, pada jutaan orang yang terus-menerus begadang.

Sejarah juga memperlihatkan bagaimana sikap manusia terhadap tidur berubah. Benjamin Franklin dan John Adams pernah berbagi tempat tidur di sebuah penginapan sempit pada tahun 1776, dan perdebatan mereka tentang jendela kamar berakhir dengan Adams tertidur lelap saat Franklin berteori panjang lebar. 

Tidur kala itu adalah aktivitas alami dan komunal, bukan sesuatu yang harus disembunyikan. 

Kontras dengan era modern, Thomas Edison justru memerangi tidur. Ia menganggap tidur sebagai kebiasaan buruk dan memprediksi manusia suatu hari tidak akan tidur sama sekali. 

Pandangan ini ikut membentuk budaya produktivitas ekstrem yang masih kita warisi, meski ironisnya Edison sendiri diduga menanggung dampak kesehatannya.

Namun, _Sleep Revolution_ tidak hanya berisi peringatan. Arianna juga menunjukkan kekuatan tidur dan mimpi sebagai sumber kreativitas. 

Paul McCartney menemukan inspirasi lagu _“Let It Be”_ dari mimpi tentang ibunya. Madam C.J. Walker membangun imperium bisnis dari formula yang datang dalam tidur. Elias Howe memecahkan kebuntuan desain mesin jahitnya setelah mimpi buruk yang penuh simbol. Semua kisah ini menegaskan bahwa saat kita tidur, pikiran tidak berhenti bekerja. Ia justru menemukan jalannya sendiri.

Di dunia modern, kurang tidur bahkan mendorong manusia pada solusi instan yang berbahaya, seperti ketergantungan obat tidur. 

Kisah-kisah tentang perilaku aneh akibat Ambien, dari merekam salad hingga belanja ribuan dolar tanpa sadar, menunjukkan betapa rapuhnya kesadaran ketika kita mencoba memanipulasi tidur alih-alih menghormatinya. 

Sebaliknya, ketika tidur dipulihkan, hasilnya nyata. 

Atlet NBA Andre Iguodala membuktikan bahwa tidur delapan jam semalam dapat meningkatkan performa secara signifikan. Tidur bukan membuatnya malas, tetapi justru menjadikannya juara.

Semua kisah ini kembali bermuara pada “panggilan bangun” Arianna Huffington. Darah di lantai kantornya adalah simbol dari harga yang harus dibayar ketika manusia melawan kodrat biologisnya. 

_Sleep Revolution_ mengajak kita untuk berhenti membanggakan kelelahan, berhenti mengukur nilai diri dari seberapa sibuk kita, dan mulai melihat tidur sebagai bentuk kebijaksanaan. 

Revolusi ini bukan tentang tidur lebih lama semata, melainkan tentang hidup lebih sadar, lebih sehat, dan lebih utuh. Dalam dunia yang terlalu terjaga, mungkin tindakan paling radikal adalah memejamkan mata dan benar-benar beristirahat. *Edhy Aruman*

*RUJUKAN*

Huffington, A. (2016). _The sleep revolution: Transforming your life, one night at a time._ New York, NY: Harmony Books.

PAK AR FACHRUDIN TERNYATA SEORANG "KONTRAKTOR"?

Di Indonesia, kalau kita mendengar kata kontraktor, bayangan kita biasanya adalah pria berhelm kuning yang mondar-mandir di proyek sambil memegang blueprint dan memarahi tukang karena lambat bekerja atau semen sampe habis. Atau paling tidak orang kaya yang punya kenalan pejabat. 

Tapi rupanya, ada satu kontraktor yang tidak pernah masuk daftar: Pak AR Fachruddin, Ketua Umum PP Muhammadiyah selama 22 tahun. Bedanya, beliau bukan kontraktor bangunan, beliau kontraktor, rumahnya ngontrak. Bahkan sampai akhir hayat, beliau tidak memiliki rumah. Benar-benar kontraktor profesional, berpindah-pindah, dan yang lebih keren lagi: seringnya rumah itu katanya ada jin penunggunya.

Pak AR, dengan segala kesederhanaannya, memilih rumah-rumah yang harga sewanya miring, dan biasanya, rumah murah itu punya dua kemungkinan: catnya mengelupas atau katanya ada penghuni tak kasatmata. Dalam kasus Pak AR, paket hemat itu berisi keduanya.

Contohnya waktu beliau tinggal di Sentolo, Kulonprogo. Rumah sewa dekat stasiun, lama kosong, pemiliknya Mbah Radi yang terkenal galak. Sudah cocok untuk konten "Dunia Lain". Katanya, setiap malam ada suara orang menimba air. Mistis banget. Begitu dihuni Pak AR, rupanya suara itu cuma bambu senggot kena angin. Jadi, daripada jin menimba air, kenyataannya hanya teknologi tradisional yang kurang peredam suara.

Lanjut ke Kauman. Rumah sewa lagi, kali ini katanya dihuni jin bernama Trowongso. Namanya saja sudah seperti tokoh sampingan dalam film Gundala. Malam-malam ada suara anak menangis, lalu suara “dar-der” seperti dilempari batu. Setelah dicek, suara tangisan itu dari hewan sejenis luwak. Suara “dar-der” ternyata buah sawo jatuh kena atap seng. Jinnya? Tidak pernah muncul. Mungkin Trowongso pun malas ketemu keluarga yang terlalu positif thinking.

Yang paling menarik adalah ketenangan Pak AR. Orang lain kalau dengar rumah berhantu langsung siap-siap bawa air ruqyah ukuran galon. Pak AR? Tenang saja. Seolah-olah beliau punya kesepakatan damai dengan seluruh dunia gaib: “Kamu jangan ganggu saya, saya juga nggak akan menagih kontrakan dari kamu.”

Ironisnya, meski langganan kontrakan, beliau justru ditipu developer saat mencoba mencicil rumah sendiri. Duitnya dibawa kabur. Bukannya marah, beliau menenangkan istrinya, berkata bahwa Allah akan mengganti dengan rumah di surga. Jawaban yang bukan hanya bijak, tapi juga menunjukkan bahwa beliau mungkin memang paling cocok tinggal di bumi tanpa kredit, tanpa cicilan, dan tanpa drama developer.

Dan ketika Muhammadiyah ingin memberi tanah dan membangunkan rumah untuk keluarga Pak AR setelah beliau wafat, istrinya malah menolak. “Muhammadiyah lebih membutuhkan tanah itu,” katanya. Kalau ini terjadi di zaman sekarang, mungkin headline-nya: “Keluarga Mantan Ketua Umum Tolak Hibah, Netizen Bingung: Ini Kok Bisa?”

Begitulah. Pak AR adalah satu-satunya “kontraktor” yang justru meninggalkan warisan non-fisik paling besar: teladan kesederhanaan. Tidak pernah punya rumah, tapi jadi tokoh besar. Sementara banyak orang zaman sekarang sudah punya rumah luas dua lantai, tapi hatinya tetap sempit.

Kadang-kadang, kalau membaca kisah Pak AR, kita jadi sadar: rumah itu penting, iya. Tapi yang jauh lebih penting adalah bagaimana kita tinggal di dunia dengan jujur, ringan, dan tidak mudah takut sama suara sawo jatuh yang disangka jin.

Allahu a'lam

Ketika Pejabat Publik Pakai Rompi Anti-Peluru di Tengah Banjir — Sebuah Subtext yang Mengapung ke Permukaan

Air bah belum surut ketika seorang figur publik muncul di tepian genangan, sepatu botnya menjejak lumpur yang pekat. Verrell Bramasta, anggota DPR dari PAN, datang meninjau korban banjir di Sumatera Barat. Kamera-kamera warga spontan menyorot kehadirannya, bukan pada bantuan yang ia bawa, bukan pula pada dialognya dengan mereka yang kehilangan rumah.

Yang paling mencuri perhatian justru sesuatu yang menempel di tubuhnya: sebuah rompi taktikal warna gelap, penuh kantong dan strap. Sekilas, amat mirip rompi anti-peluru yang biasa dipakai pasukan khusus. Dalam hitungan menit, foto-fotonya menyebar, dan begitu pula tafsir publik yang mengalir lebih cepat dari arus banjir.

Apakah Verrell merasa berada di zona perang? Apakah ada ancaman lain selain air yang meluap? Ataukah ini sekadar gaya?

Belakangan, Verrell mengklarifikasi. Rompi itu, katanya, hanya tactical vest biasa—semacam “peralatan kerja” untuk menyimpan perlengkapan di medan bencana yang sulit. Tidak lebih. Namun publik terlanjur memberi makna. Dan di sinilah cerita sebenarnya dimulai.

Dalam komunikasi publik, terkadang yang paling nyaring justru bukan kalimat yang terucap, melainkan simbol yang diam. Itulah yang disebut subtext: lapisan makna yang mengalir di bawah permukaan, muncul dari pakaian, gestur, ekspresi, bahkan reputasi sang komunikator. Subtext bukan sesuatu yang dirancang secara eksplisit, tapi audiens selalu menemukannya, seperti membaca arus sungai dari riak di permukaan.

Secara semiotika, publik memaknai apa pun yang terlihat sebagai tanda. Rompi, dalam konteks bencana, bukan sekadar rompi: ia membawa konotasi. Dalam situasi krisis, manusia memproses pesan lewat jalur cepat emosi dulu, logika belakangan. Karena itu pakaian bisa menjadi “pesan pertama” yang membentuk persepsi, bahkan sebelum sang komunikator membuka mulut.

Pada kasus Verrell, rompi taktikal itu menjadi narasi tersendiri. Bagi sebagian orang, ia terlihat siap tempur, sigap, dan profesional menghadapi medan yang berat. Namun bagi yang lain, tampilannya terasa dramatis, seolah-olah ia sedang syuting film aksi, bukan meninjau banjir. Tanpa satu kata pun, rompi itu menciptakan dunia interpretasi: dari heroik, niat baik, sampai pencitraan yang berlebihan.

Niat Verrell mungkin sederhana: hadir dan membantu. Tetapi subtext-nya melompat jauh, membentuk opini yang tidak selalu selaras dengan maksud aslinya. Begitulah komunikasi publik bekerja—kadang yang ingin disampaikan tenggelam, yang tak disengaja justru muncul ke permukaan.

Di lokasi bencana, keputusan visual adalah keputusan strategis. Pilihan pakaian, siapa yang mendampingi, bagaimana kamera menangkap momen—semuanya bisa berubah menjadi pesan. Bahkan sebuah rompi sederhana pun dapat menggeser cerita.

Lalu, kembali pada pertanyaan awal: Makna apa yang Anda tangkap ketika melihat Verrell dengan rompi taktikal itu?  Heroik? Keren? Atau justru Jagoan di tengah banjir?

Setiap mata punya jawabannya sendiri.

DI BALIK WILL YANG BESAR, ADA ANNE

Itulah kalimat yang paling indah namun paling jarang diucapkan dalam sejarah sastra. 

Kita mengenal Shakespeare sebagai gunung raksasa yang menjulang dalam dunia drama dan puisi. Kita tahu namanya melampaui abad, bahasanya menembus budaya, dan karyanya menciptakan karakter-karakter yang kini hidup lebih lama daripada manusia mana pun. 

Namun pada hari ini, tepat 443 tahun yang lalu, ia hanyalah seorang pemuda 18 tahun yang masih mencari jalannya. Dan di sampingnya berdiri seorang perempuan yang akan menjadi tempat pertama ia pulang: Anne Hathaway.

Bayangkan senyapnya pagi-pagi itu di akhir November 1582. Stratford-upon-Avon masih diselimuti kabut musim gugur, pohon-pohon menyimpan sisa kuning daun, dan lonceng gereja berdentang dengan nada yang akrab. 

Di sebuah rumah luas di Shottery; yang hari ini sering kita sebut “cottage”, meski jauh melampaui makna sederhana, Anne bersiap memasuki babak baru dalam hidupnya.

Ia perempuan 26 tahun, dewasa dan teguh, dibesarkan dalam keluarga petani mapan. Rumah masa kecilnya berdiri kokoh, penuh kayu tua, ladang, dan jalan-jalan kecil yang menghubungkannya dengan Stratford. Di dunia seperti itulah Anne tumbuh: sunyi, tetapi tegas; sederhana, tetapi bersahaja.

Will, di sisi lain, adalah pemuda muda yang cerdas, penuh rasa ingin tahu, tetapi belum menemukan masa depannya. Belum ada panggung besar, belum ada soneta, belum ada nama Shakespeare yang mendunia. 

Ia hanya “Will”; putra pembuat sarung tangan, tak kaya, tak terkenal, tetapi penuh cahaya kecil yang belum menemukan bentuk.

Dan di balik Will yang masih mencari itu, ada Anne yang melihat sesuatu pada dirinya. Kita tidak tahu apa yang mereka bicarakan saat berjalan menuju gereja. Tidak ada surat cinta yang tersisa, tidak ada rekaman suara, tidak ada puisi yang pasti ditulis untuknya. Yang ada hanyalah fakta bahwa dua dunia bertemu dan memutuskan untuk menjadi satu. 

Hari itu, Anne dan Will menikah. Sebuah janji kecil yang diucapkan dengan tenang, tanpa sorotan dunia. Namun dari janji itu, ribuan panggung kelak akan ditegakkan.

Di balik Will yang besar, ada Anne yang menjaga rumah saat ia pergi ke London mengejar pengetahuan dan kesempatan. Ada Anne yang membesarkan anak-anak mereka; Susanna dan kemudian si kembar, Hamnet dan Judith, di tengah penyakit, musim buruk, dan berbagai kenyataan dunia Elizabethan yang jauh dari mudah. 

Ada Anne yang mengelola ladang, menata keuangan, mengurus keluarga besar, dan memastikan bahwa Will selalu punya tempat untuk kembali. Dan ketika Will mulai menulis tragedi untuk dunia, Anne menjalani kehidupan yang penuh realitas sehari-hari. Saat Will menulis tentang raja, perang, pengkhianatan, atau cinta yang meruntuhkan langit, Anne menambal yang sobek, mengatur perabot, dan menjaga api tungku agar tetap menyala. 

Dia tidak berdiri di panggung, tetapi dialah yang memastikan panggung itu ada. Sejarawan mungkin berdebat tentang pernikahan mereka. Ada yang membaca kehampaan, ada yang membaca jarak, ada yang membaca misteri. Tetapi kehidupan tidak selalu ditulis seterang lakon. 

Kadang cinta tidak bersuara lantang, tetapi tetap ada. Kadang kebersamaan tidak terlihat, tetapi tetap menjadi fondasi. Yang jelas, ketika Will akhirnya berhenti dari dunia teater dan memilih pensiun, ia tidak tinggal di London. Ia pulang kepada Anne.

Di balik Will yang besar, ada Anne yang tetap menjadi rumah. Mereka bukan pasangan dongeng. Mereka manusia yang menghadapi sejarah dengan cara yang nyata: bekerja, menunggu, bertahan, dan memilih satu sama lain berulang kali. Dan mungkin justru itulah yang membuat kisah mereka begitu menyentuh. 

Cinta mereka tidak membutuhkan panggung. Cukup sebuah kursi kayu di Stratford, cukup perjalanan pulang yang dilakukan setiap tahun, dan cukup saling percaya tanpa banyak kata.

Hari ini, saat kita mengingat pernikahan mereka yang terjadi 443 tahun silam, kita belajar satu hal yang selalu relevan: perjalanan seseorang menuju kebesaran jarang sekali dilakukan sendirian. 

Bahkan Shakespeare pun tidak berjalan sendirian. Ia membawa suara, tetapi seseorang menjaga rumah. Ia menulis dunia, tetapi seseorang menjaga kenyataan. Ia mengejar mimpi, tetapi seseorang menjaga tanah di mana ia akan kembali berpijak.

Di balik Will yang besar, selalu ada Anne. 

Penulis: Edhy Aruman

DAFTAR PUSTAKA 

Greer, G. (2008). Shakespeare’s wife. Harper.

Potter, L. (2012). The life of William Shakespeare: A critical biography (C. Rawson, Ed.). Wiley-Blackwell.

Schoenbaum, S. (1987). William Shakespeare: A compact documentary life (Revised ed.). Oxford University Press.

Wells, S. (2005). Hathaway, Anne. In The Oxford companion to Shakespeare (p. 185). Oxford University Press.

Wills, M. (2025, August 28). Anne Shakespeare: Toward a biography. JSTOR Daily.